应对紧急项目的人员调配

应对紧急项目的人员调配：应对紧急项目的人员调配

很多CIO都曾经遇到过这样的情况：为了实现公司的目标要求，已经为各个IT项目排好了优先次序，各个项目的项目经理也已经为自己的项目配备好了开发人员，所有项目都在按照预定计划进行。突然出现了意外情况。可能公司为了同竞争对手在市场上展开竞争，需要推出与竞争对手刚刚推出的产品或服务进行竞争的产品或服务，而这个紧急项目的优先权已经超过了其他的所有项目。接下来，有很多事情就不可避免了——CIO要重新对IT人事资源进行分配。如果对于这种情况CIO们能够有备而来，他们的日子就会好过的多。

Project Management Institute的IT主管Ed Setar和接受我们采访的一位项目经理认为，尽管年度项目计划能够帮助CIO降低重新分配项目小组成员的几率，紧急情况还是无法避免。当紧急情况发生时，CIO可以有重新分配资源的多种选择。每一种选择都有其优点和不足。既可以选择其一，也可以把几种方式结合在一起使用：

重新排列项目优先次序，缩小工作范围，调整项目时间，进行人员再分配。

为了确保新项目的顺利进行，砍掉某个其他的项目，进行人员再分配。

聘请咨询顾问或外部销售商。

让工作人员只做必须要做的事。

当然，每一种方式的选择都包含着风险因素。

第一种选择：重新确定项目优先权，进行资源再分配

为了确保新项目的顺利进行，项目经理可以重新确定项目优先权，或者缩小其他项目的范围，但是，这样做可能会让其他的项目承担风险。

可能出现的问题：对资源的再分配在错误的时机进行，破坏了其他的项目。

Catherine Stier是一家运动健康中心的项目经理，她曾经负责的一个项目由于有其他项目的出现而失去了原来的优先地位，退居到了次要的位置上，这使她一下子就失去了至关重要的质量保证资源。值得庆幸的是，这种变化是发生在那个项目的设计阶段。她说：“在当时，失去一名工作人员的损失实在是太大了。”

如果这种变化发生在项目开发的中间阶段，整个情况可能就会完全改变。新来的员工可能要花费更多的时间，做更多的工作才能完成工作任务。同时，员工的流失可能会极大的减慢项目开发速度。

第二种选择：取消一个项目，重新分配闲置资源

做出这种选择，就要砍掉某个原有的项目，然后进行资源再分配。

可能出现的问题：把不合适的人选安排在新的项目小组中，交流不善令每个人都感到不满。

Setar说，有的人可能不会出现这种情况，但有的人则不然。

出于这个原因考虑，CIO必须选择最佳的方式就即将出现的变化同项目小组的成员进行交流。最糟糕的一种做法就是直接找到某些员工，告诉他们他们要去进行一个新的项目。

Setar说，这种情况一旦出现，情况将会非常糟糕，因为这会让员工觉得自己无法掌握自己的项目，还会给他们造成一种胁迫感。

最好的办法就是找到项目经理，同他们就即将出现的变化进行交流。这些项目经理最了解自己手下的工作人员的技术特长，能够做出最为明智的决定，把最合适的员工派到即将进行的项目小组中。

Setar说，如果有一位副总裁说：“我听说某人确实很不错，可以让他加入新的项目小组”，那么这并不一定是一件好事。因为，高级管理人员并不了解整个小组的所有工作人员。

所以，当PMI决定进行一项计划之外的项目时，Setar首先把情况告诉给了高级小组。然后，作为一个整体，他和他手下经理们同每一个员工进行了面谈，让他们了解了即将到来的变化及其在人事方面的影响。这样做让每一个员工都感觉到自己得到了充分的尊重，调动了他们从事新工作的积极性，也把不同的角色分配给了最为适合的员工。

第三种选择：聘请咨询顾问

你可以选择聘请咨询顾问，但是在经济困难的情况下，由于受到资金的限制，这种做法并不总是切实可行的。

可能出现的问题：聘请咨询顾问的时机过晚，没有人对他进行指导。

首先，每个项目都应该有一定的应急资金。这笔资金最好占整个预算的百分之十五左右。应急资金可以用来支付额外的支出——例如聘请咨询顾问。

然而，在进行某个大型项目时，如果资金不足，而所有的项目又都必须按照原来的计划进行，要想获得充足的资金就必须到公司的管理委员会进行申请。要面临的选择非常简单：这些项目需要更多的资金，要不就要取消其他的项目。

另外一条成功战略就是让咨询顾问随时待命，这听上去可能很天真，但实际上能够有可以信赖的专业服务供应商随时准备提供服务是一件非常有利的事情。

时间的选择十分重要。Stier就曾经聘请一名QA咨询顾问来代替一名员工的工作。由于这名咨询顾问介入项目的时间很早，并且有人能够向他提供指导，让他跟上项目小组的工作进度，他的介入就是成功的。

第四种选择：放手一搏

如果没有办法获得额外资源，而正在进行的项目又不能推迟或放到次要的地位，你所能做的就只有放手一搏了，不管怎样都要完成任务。

可能出现的问题：人心涣散，最好的员工选择离开。

Setar说：“在很多情况下，项目经理再让员工承担更多的工作任务时，唯一的理由就是项目A要按照原有的时间框架进行，而项目B也要同时进行。这很容易让员工工作士气低落，人心涣散。”

但是，如果能够首先对资源分配进行一下合理的计划，这种情况就可以避免。要让员工觉得自己是在按照某种期望、而不是规定做事。

你可以让员工在偶尔的情况下每周工作八十个小时，但是如果这种情况经常发生的话，生产力就会降低，而且员工会选择离开。尤其是那些能力非常强的员工。

实际上，上面提到的任何一种人事再分配方式都包含着风险因素。这也正是为什么要谨慎采取行动的原因。否则的话，结果只能是事与愿违。