呼叫中心全质量管理与流程改进

呼叫中心全质量管理与流程改进：呼叫中心全质量管理与流程改进

曾智辉

前几天，一呼叫中心高级管理人员打电话来，向我谈及了在管理当中遇到的一连串的问题，诸如客户对电话的投诉率升高，上门服务人员对呼叫中心的支持抱怨不断等等。他想从我这里得到一记"灵丹妙药"，我不是"太上老君"，只能给他一个实用的管理工具"TQM"--全面质量管理。

其实，"TQM"已经不是什么新话题了。"TQM"曾使日本产品一度在全球市场上咄咄逼人，美国人为缩小这种差距，在20世纪80年代中期设立了马尔科姆.鲍特里奇国家质量奖，鼓励美国企业实行质量管理。二十多年来，"TQM"的理念应用在各个行业，各种类型的公司。作为一种管理工具（或者说"管理理念"），在呼叫中心同样实用。

"TQM"核心思想究竟是什么呢？简言之，"TQM"分为三步：了解流程，检讨流程，改进流程。下图可以很好说明这种思想：

在整个质量管理当中，最关键的部分是在于第三步"改进流程"。在很多管理优秀的呼叫中心，流程定义得比较清楚，执行得也还不错，可是由于外部环境或业务的变化导致现在的流程不能很好地实现呼叫中心的目标，甚至如上述某管理人员一样遇到各种新的问题。因此，TQM的着重点完全在于第三步：针对所遇问题如何改进现有流程。

为了更好地说明问题，我想举个呼叫中心实际的例子来说明如何来做"流程改进"。这是一个为公司产品提供售后服务的呼叫中心，每半年，该呼叫中心都会成立几个"项目小组"（target force）来对面临的问题来做流程改进。例子中是其中一个小组所做的工作，该小组主要由三部分人组成：负责人（公司的高层，副总经理，有相当的决策权，他可以不参与具体的讨论，但他是保证改进措施得以实施的重要力量），组长（有过TQM经验，负责项目组织工作）和组员（来自于各个相关领域）。

第一步：选题

小组成立后，面临的第一个问题是选取一个合适的要解决的问题。选题工作按照三个原则：呼叫中心要迫切解决的问题，"项目小组"可控的问题（即不能大大超过"项目小组"可控的资源，权限）和在时间上可控的问题（不能是在遥遥无期后才能见效的问题）。最终，经过头脑风暴，最终选定了一个问题"如何提高客户对电话接通的满意度"，因为呼叫中心面临一个很重要的问题是客户对电话接通的状况满意度不高，只有70%，有30%的客户感到"一般"、"不满意"和"很不满意"。

第二步：收集与分析数据

选题之后，项目小组严格按照统计理论组织了客户抽样调查来寻找原因。

第三步：原因分析

通过汇总的数据进行分析，他们发现客户不满意的原因很多，于是选取了最大的五个原因， 用"柏拉图"做了分析，同时，对于这最重要的五个原因又作了一次头脑风暴和"鱼骨图分析"。

第四步：寻求解决办法，计划和实施

项目小组接下来对列举的众多原因合并、归类并再次进行头脑风暴，并"可控性"、"实施预期效果"、"实施费用"、"是否可以由项目小组作决定"、"优先级"等几个方面对可以采取的行动进行逐项分析（见下图），最终确定1、5、9、10、11、12项纳入到实施方案，指定相应的实施负责人，制定相应实施时间表，实施时长为三个月。

第五步，评估实施效果

三个月之后，各项改进措施已经实施完毕，并运行了一段时间。项目组又组织了一次客户满意度调查，结果发现满意度大幅上升，达到92%，超过了呼叫中心最初定立的指标。

第六步，流程标准化

通过对相关流程的调整，新的流程又添加到呼叫中心的流程手册上去，对相关的人员也作了相关的说明和培训。

第七步，重复下一个问题

项目小组的工作表现得到了公司高层的高度赞扬，项目小组也总结了在整个TQM"改进流程"的过程中的经验和教训，确定下一步的改进目标。

至此，一个完整的"改进流程"的七步完全完成。这是整个TQM中最复杂也是最重要的一步。呼叫中心运用这种全面质量管理的方法和概念来进行管理，或许最终将发现它是一剂真正的"灵丹妙药"。

本文原载于CTI论坛