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2010-05-14
也许，由于企业流程的不合理，导致整个业务链臃肿且效率低下。身处企业内部的工作人员，总会对现状加以形容，而最经典的一句就是，“有点乱”。 请咨询公司来对流程进行诊断，然后进行梳理、优化、E化等。但接受流程梳理或者优化的企业并不是很清楚，流程管理到底解决了什么问题？会让业务链变的轻盈而有序？ 当业务管理大都采取纵向管理的方式时，集中统一指挥是该管理方式的优势，但缺乏横向的协调。部门主管一谈起本部门的业务就滔滔不绝，但一问起和相关部门是否能接入，大都回答的是：他们应该知道、那是其它部门的事或不清楚等等。在新产品结构和质量要求发生较大变化时，容易造成销售部门只能在纸面上和客户谈交货期，生产部门安排计划也只是纸面安排时间进度，质量部门也只管产品质量，车间在生产过程中也无法准确报出生产完毕的时间进度，引起最终交货期的延误，给公司发展带来钳制和制约。 这种职能部门式的业务管理模式，在工作上缺乏横向的沟通和协调，造成了工作脱节，部门间缺少了协同，形成了“部门墙”，造成了部门之间的缝隙。 流程是以产品和任务为导向的。在流程管理的思路中，强调的不仅仅是每个部门完成各自的工作，而是强调各个部门间如何能更好的围绕产品和任务来协同工作，产品和任务是中心和重点，各级管理和部门都是围绕这个来运转。流程管理的目的是要打破纵向分管的方式，转变为横向协调式的扁平化管理的思路和组织结构。 因此可以说，流程工作不是教你怎样做事的，那是工艺文件的事。流程教你的是怎样与其他部门协作更好地完成工作，解决的是部门间的衔接问题和部门墙的问题，解决的是工作缝隙问题，流程搭建起一个工作到另一个工作的桥梁，这是我们工作中容易忽视的事。 引用铸造公司曹总总结的话说：“400米接力赛上，一个选手跑完了，他要把接力棒交到下一个选手的手中才行”。怎样接，接地稳，并且顺利地再跑，这是流程解决的重点。我们往往过多地观赏了运动员健步如飞的风采，而忽视了接棒的细节和缝隙。 所以，只有在传接力棒的时候衔接地巧妙完美，才会让下一个起跑者也健步如飞，同样，只有工作中没了缝隙，才能将整个企业凝为一体，运作有序而舒畅。
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