企业在信息时代的再分工——流程再造解析

业务流程再造是基于信息技术对现有资源重新整合、再分工。以信息技术为支撑,重新设定企业的业务流程,再以业务流程为基础,按照其要求把企业的人力、物力、财力等所有资源进行重新配置、重新分工。最后依据新的分工建立适合企业发展要求的组织机构。这样做的目的是加快企业业务周转速度,提高劳动生产率。

企业在信息时代的再分工——流程再造解析：一、分工理论的贡献

分工理论是管理上第一次革命。亚当·斯密于1776年出版的 国富论》中首次提出劳动分工原理，并且论述了分工的重要性:劳动生产力上最大的增进,以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。斯密还论述了分工提高劳动生产力的原因:有了分工，同数劳动者就能完成比过去多得多的工作量，其原因有三:第一，劳动者的技巧因业专而日进;第二，由一种工作转到另一种工作,通常须损失不少时间,有了分工，就可以免除这种损失;第三,许多简化劳动和缩减劳动的机械的发明,使一个人能够做许多人的工作。

这三条也是分工的原则，如果不加遵循也达不到提高劳动生产力的效果。两百年来,管理者们将分工应用到企业管理中取得了重大的成就，朔造了整个管理的基本面貌。第二次世界大战结束后,人们对商品的需求数量庞大，而且在加速增长。大多数公司的组织结构是金字塔式的。它由于便于改变规模而很适合经济高速增长的环境。这种组织结构便于管理和计划，使绝大多数的生产操作不再复杂苦难，从而使培训的时间缩短。这段时期设计出的公司组织完全适应了战后年代的形势，或者说即便不适应也没关系，因为此时是卖方市场。公司的主管人在经营上主要关心的是生产能力，即要使生产能力跟不断扩大的需求同步增长。

企业在信息时代的再分工——流程再造解析：二、信息时代的特色

信息时代的到来要求企业缩短与市场和客户的距离。随着企业规模的增大,部门经理和中层管理人员的人数日益增多。公司的高级管理层同公司的用户、基层人员之间的距离越来越远。公司管理层对市场和自身问题的反应越来越迟钝。这种弊端在快鱼吃慢鱼的信息社会是致命的。信息技术的应用为解决这些问题提供工具,为改革这个弊端创造了条件。

信息技术的应用使某些工作可以由一个人来做。档案、文件、资料、数据等,某些原来需要多个人来完成的工作可以通过信息技术的使用减少工作人员。甚至有些工作、人员、部门可以完全由电脑、网络来代替。信息技术的广泛应用使企业必须更快的提供产品和服务。企业急需一些对产品和服务的整个过程负责的人,确保产品和服务的质量及速度。只有如此才能在激烈的竞争中保住自己的客户。

信息技术的使用使企业有必要和可能精简自身的价值链。信息技术的应用使企业原有工作中许多支持性工作变得没有必要或者可以精简。这就要求企业的管理者改变着眼点,减少管理费用,削减不创造价值的业务,精简自身的价值链。

企业在信息时代的再分工——流程再造解析：三、流程再造的提出

1993年美国学者迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮首次提出业务流程再造(BPR)的概念，随后，世界各地的著名学者、企业家纷纷往业务流程再造这座新的管理大厦上添砖加瓦。在不到10年的时间,就被各国企业家、理论家们一致肯定并迅速应用。

BPR是企业对业务流程进行战略驱动的重新设计,以达到品质、反应、成本、柔性以及满意度方面的突破。这些主动行为的范围从流程改进直到根本性的新流程设计。BPR 综合运用管理理论、系统分析、工业工程、操作研究、质量管理、沟通分析以及信息系统技术和工具。尽管根据项目不同而项目改变程度不同,但BPR 一般会导致工作流程、控制流程、职务定义、业绩评价、沟通结构、组织结构、技术基础,甚至还包括组织文化、管理哲学以及企业本质发生一系列变化。

美国哈佛商学院以及各国的MBA 工商管理硕士的核心课程,都以业务流程再造的思想为指导进行重新修订。各国企业无不着手进行业务流程再造。我们中国也有少数企业如“海尔集团”、“海信股份公司”、“中国民航”、“TCL 集团”、“广东移动通信有限公司”等率先进行了业务流程再造。这标志着业务流程再造已在全球范围内取得全面胜利, 旧的职能型管理将被彻底抛弃。

企业在信息时代的再分工——流程再造解析：四、流程再造的针对性

流程再造似乎是针对分工。迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在1993合著的再造公司》的导论中说:"两百多年前确立的一套原则曾经在整个19世纪和20世纪朔造了美国企业结构、管理和业绩。可是我们将在这本书里指出,告别这套原则,采用一套新的原则的时刻已经到来。其中两百多年前确立的一套原则就是指劳动分工原理。但流程再造最根本的是要企业改变管理的着眼点。当前企业的生存由三股力量决定:顾客、竞争、变化,即3Cs。80年代以来,买卖双方关系中的支配力量发生了变化。卖方不再居于优势地位,买方占了上风。

此时的企业,谁能更快满足消费者的需求,谁就更具有竞争力;谁能适应技术进步及时进行创新,谁才不至于落伍被淘汰。这就要求企业管理者转移目光,从主要关心生产能力转移到顾客。流程再造最终是改变企业的组织机构。随着企业规模的增大,操作种类日益增多,生产一种产品或提供一种服务的总过程日趋复杂,对这个过程的管理日益困难。公司中的中层管理人员日益增多。管理费用的增加直接影响到公司的利润。很多企业的亏损原因不在经营而在管理,即他们自身的管理费用将利润消耗掉了。这就要求企业的管理者重新审视企业的业务流程,将不能创造价值的流程砍去,或将现有能够创造价值的流程简化,尽量减少管理费用。

企业在信息时代的再分工——流程再造解析： 五、流程再造是基于信息技术的一次再分工

流程再造实质上是基于信息技术的一次再分工。革命性变革往往离不开技术和市场的发展,技术和市场的发展也必然带来革命性变革。流程再造正是此类变革中的一个。在两百多年的发展中,企业管理者充分注重了亚当·斯密关于分工的第一条原则即:劳动者熟练程度的增进,势必增加他所能完成的工作量。工实施的结果,各劳动者的业务,既然局限于一种单纯操作,当然能够大大增进自己的熟练程度。从而提高劳动生产率。但企业管理者们却忽视了亚当·斯密关于分工的第二和第三条原则。

第二条原则:由一种工作转到另一种工作,通常须损失不少时间,有了分工,就可以免除这种损失。可是如果分工没有免除这种损失甚至加剧了这种损失, 我们为什么非要分一下工呢? 先人的经验不可不借鉴,但不致于生搬硬套吧? 流程再造的提出提醒了广大企业管理者:现在的分工有问题,违背了分工节省时间的本意,需要重新分一下了。

第三条原则:许多简化劳动和缩减劳动的机械的发明,使一个人能够做许多人的工作。斯密老先生如果看到后人并没有把简化劳动和缩减劳动的机械的发明应用起来,从而实现"使一个人能够做许多人的工作不知道会作何感想。而流程再造的提出则是代替老先生发了话:信息技术这么发达,可以一个人干的活就别分工啦!

迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在《再造公司》中对再造(reengineering) 的定义是:“针对企业业务流程的基本问题进行反思,并对它进行彻底的重新设计”这里"彻底的重新设计"就是指彻底打破现有分工, 根据分工三条原则对企业现有资源进行再分工,从而提高劳动生产力。