业务流程再造与现金流量管理

现金是企业的财富，现金的流动如同企业的血液，良好的现金循环运动是企业生存的基本前提和资本增值实现的关键环节。现金流转环节的任何阻滞都可能造成企业“供血”不足，轻则造成财务困难，重则造成财务危机。即使是赢利的企业，也很可能因为现金流的断裂而被迫宣告破产。可见现金流对企业的生产经营有着重大的影响。

业务流程再造与现金流量管理： 1 业务流程与价值创造

每个企业的内部都包括不同的业务流程，例如采购流程、生产流程、销售流程等，每一个业务流程又是由相应的管理流程与运作流程组成，与管理流程和运作流程相对应的是现金流、实物流、信息流等。

1．1现金流与实物流

现金流和实物流相瓦联系、相互制约，它们决定企业应采用的管理流程。企业为生产活动购买原材料，就会有现金的流出，原材料进行生产，完工后形成产品入库，上次过程也需要现金支出，包括支付职工薪酬、各项生产费用等，最后销售产品，实现现金的流入。可见现金循环从购买原材料开始，到销售产品收款结束。实物流伴随现金流，构成了一个基本的流程。

1．2现金循环与企业现金流

现金循环的快慢变化会对企业的现金流造成直接的影响。现金循环周期的延长、应收账款的增加、应付账款的减少等都会影响现金的回收速度，降低现金流的效率性，导致现金流紧张，从而降低现金流的营利性和创值性。现金循环周期的缩短、应收账款的减少、应付账款的增加等则可以加速现金的回收，提高现金的效率性和流动性，促进企业现金流量的好转，增强现金流的营利性和创值性。

1．3业务流程与现金流

企业业务流程的长短以及营运循环的快慢都会对企业的现金流造成影响。企业业务流程的延长，例如采购环节的拖延、存货的积压、生产过程的加长等都会加大现金的占用，造成现金紧张，降低现金流的流动性和效率性。相反，如果能够缩短企业的业务流程，包括及时采购、加速库存流转、加速生产等，就会降低业务流程的现金占用，提高现金流的流动性和效率性，增强现金流的创值性和营利性。

1．4管理流程与现金流

管理流程的改进是改进运作流程和加速现金流的关键。企业的经营活动都是在一定组织中，依赖一定的管理活动才能顺利进行的，因此，企业管理流程的效率直接影响运作流程的效率和现金流流转的快慢。同样，企业的组

织结构和管理制度也会对现金流的流转造成影响。

业务流程再造与现金流量管理： 2 现金流量管理的现实要求

企业的生产计划、存货制度、销售制度等都会从根本上影响企业的现金流量。因此，经营者应该注重直接对现金流量进行管理和控制，并通过控制现金流量来间接调控生产和销售过程中的物资流。结合企业自身生产经营的特点，对业务流程以及管理方式进行再造，有针对性地设计对购、存、销全过程的控制制度，包括产品的购销控制，物流成本、费用控制，收入与货币资金的控制等。提高对资产的管理水平及对经营活动的控制能力。从企业管理的角度看，经营管理者可以通过对现金流量的考察和分析一段时期各类活动的现金流入、流出以及净现金流量情况，来评判企业的收益质量、财务状况以及未来产生现金流量的能力；也可以考察和分析企业现金流转和循环周转的过程，找出影响企业现金流转效率和效益的具体因素，进而采取对策。

加强管理。企业的生产和经营活动不是孤立的，现金流量的管理也不能仅仪局限在企业内部的现金流量管理，在现金的流转过程中，对于上下游企业的选择，与上下游企业之间的配合，围绕价值的创造，进行业务流程再造，加速现金流转。

业务流程再造与现金流量管理： 3 业务流程再造与经营活动现金流量管理

实现现金流量管理的目标应从不同层次多角度地展开，其中最基础的就是对现金流本身的流转过程进行再造，从而加快现金流本身的流转管理，进而加快实物流转和信息流转，提高现金流的流动性和效率性。

3．1业务流程再造

在一个制造企业中，交易循环从购买原材料开始，经过生产和产品入库，最后到从客户手中收款后结束。采购流程中，通过改善采购流程的绩效来降低成本、提高利润、加快企业现金流的运转速度。采购流程的管理，不仅仅是从市场上买回生产所需要的物资，而且是将组织的生产能力和制造能力扩展到供应商身t。采购流程再造的短期目标是实现供应链采购模式，长期目标是实现价值链或价值网模式。

所谓价值链就是企业之间形成的一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的链，相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依次连接起来，便形成了价值链。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上所有企业都受益。存货周转流程不仅仅影响企业现金流的流转速度，而且还会影响现金流的占用量。

目前，较为先进的供应链库存管理技术与方法有供应商管理库存系统、联合库存管理和多级库存优化与控制。供应商管理库存系统的主要思想是用户和供应商相互合作，基于双方成本最优化的原则，由供应商管理用户的库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式，强调用户和供应商的相互协调，共同参与。由双方共同制订库存计划，以保持供应链相邻节点间对需求的一致性。

多级库存优化与控制是在单级库存控制的基础|：形成的，它是对供应链资源的伞局性优化。多级库存控制的方法有分布式策略和集中式策略两种。供应链管理可以促使企业在采购、生产、分销、服务等各个领域的管理方法上进行变革，从而提高企业现金流的流转速度。流程再造还应注意减少生产环节各个流程的活动时间，缩短生产周期，减少现金在生产过程中的占用，从而加快现金周转速度。

3．2经营现金流量管理

企业经营现金流入的快慢可以用收款时间来衡量，现金收款时间的长短取决于企业的业务性质、收账方式、收账流程等。为了加速结算资金的收同，企业应结合自身业务的性质，尽量缩短各个环节所占用的时间。应收账款的管理主要在于每个环节的自身的流程再造。根据销售策略，审慎地选择客户和采用不同的结算方式，并对未结清的应收账款定期编制报告。按照个别账户监督与总账监督相结合的思路，编制账龄分析表，监督客户的支付情况，以利于催款人员追收。

付款流程即为现金流出过程，它与企业的采购流程是相互联系的。在采购流程中，企业订单发出的情况、争取的信用条件、货物与发票的处理、存货的管理都属于付款业务流程再造的内容。付款流程再造既可以保障付款的安全，又可以减缓现金流出的速度。可以通过支付控制、汇票、建立对供应商的信用管理等方法来减缓现金流出的速度，最好是将相关方法和措施加以整合，从而对整个付款流程进行再造。

综上所述，现金流量管理不是一个孤立的活动，企业应该通过对业务流程再造来加强对现金流量的控制和管理，现金流量的战略规划决定了长远的现金流量管理能否为企业创造价值。