|
2006-10-15
BL 但是它不是一个审问“正确”问题的事情，我们还必须使用正确的方式问问题。 TS 作为一个记者，我接受了许多采访，我觉得，在何地得到答案往往会改变整个交谈的本质。人们不但变得越来越坦率，而且变得越来越可靠，这也对领导力角色的有效性做出了有益的贡献。如果你仅仅把知识管理作为一种技术流程，然后将它全部交付给“技术”去做，那么你最终将只会得到一个图书馆，希望别人去访问它。但事实是，他们不是。你需要建立一个地方和一种文化，在这里人们能够自由的审问和探讨问题。 领导力和知识管理：BL 但是许多知识管理的书籍完全忽视了这个问题。另外，如果你想要某个人做出某些改变，你不能“告诉他们去改变”；你需要用问题来诱导他们，让他们做那些你希望他们能作的事情。这可能耗时较长，但是结果可能会让他们更投入到这个转变中去。这和你以前提到的“离子化”又联系了起来。 领导力和知识管理：TS 我们需要技术。但是我们还需要承诺和联盟。我们需要考虑人的本性问题。我们要依赖那些我们能够信任的人，并从他们那里获得帮助来提供问题的解决方案，而不是从所谓的专家那里寻求帮助。我们不仅仅需要可以信任的专家，而且需要同他们进行有效的交流，即使他们使用了一种还没被广为接受的技术语言。 领导力和知识管理：BL 我们要相信答案。为什么有如此多的金钱浪费在IT投资上？其中的一个原因就是组织的高级管理层，也就是担任领导角色的那些管理人员，没有理解审问的问题；另外，他们也没有理解，或者信任问题的答案。业务需求还没有提高到首位上来。 TS 换句话说，如果一个领导者对某个问题寻求帮助，IT部门经常会说：“是的，我们尝试并检验了这些原则。”奇怪的是，这是一个比获取资金更难取得注意的问题，尤其是当事情进展得很顺利时。当事情进展不顺时，第一步往往就是削减成本。 知识和力量。 领导力和知识管理：BL 当我问那些兼职学生，他们组织文化是否将“知识当成力量”，或者“共享知识”时，得到的答案是75%的组织具有这种文化。据我所知，这是一个基本的文化悖论。你的经验也是这样的吗？ 领导力和知识管理：TS 我们需要解决这个问题，好的领导也会意识到这一点。在那些“将知识当作力量”的组织里，许多领导者都发现，向“共享型”的文化转变很困难，尤其是存在合法性问题时更是如此。看起来，对这个问题解决得最好的就是通用电气（GE）了。当Jack Welch做了GE的最高领导后，他发现许多经理都愿意共享问题，而不是答案。我在其他地方，对这个问题做了更详细的叙述；它将员工的思想放在中心位置，并要求管理人员快速的做出响应。 结果是，GE的领导流程都是关于共享和发展新思想的。在GE，你必须强调知识共享的重要性。这必须从组织的最高层开始做起。在那里的人必须这么做，而且要被看着这么做。同时，GE还是一个非常进取，非常美国化的一个组织。它很傲慢，令人生厌，经常野心勃勃。但是GE接受这些事情，并将它们转为为一种通过联合运作和竞争驱动的文化。 领导力和知识管理：BL 如果组织能够取得平衡，那就非常高效了。但是，到最后一个组织能够取得多长时间的成功，要依赖于其基本的价值议程。 领导力和知识管理：TS 我发现，紧跟GE，将知识共享做的最好的就是 ENRON，虽然我的书是发表在 ENRON事件之前。虽然 ENRON员工所谈论的价值观很不相同，但是他们从不会这么做。他们谈论创造性的价值，但是做起来却完全一致。他们对自由思想和自由的人力资本市场，说了所有正确的事情，我们也被这种假相所迷惑。现在回头看来，我们可以很轻易的说，他们没有考虑道德观念，或者没有追求事实问题。 他们感到困惑的唯一事情就是对结果的理解。你不会仅仅通过关注产出来管理你的流程——这是苏维埃政府错误的经济管理方式。你必须通过保证流程正确，来正确的管理它。人们为了得到更好的结果，应该开发出正确的技术。如果不把这个问题摆在优先位置，就会有越来越少的人关心这个结果：最终产生一个引起失败的错误循环。 领导力和知识管理：BL 但是新闻工作者会在多大程度上"追随潮流"呢？这种效应可以让他们不去追问那些应该在 ENRON事件中审问的问题。 领导力和知识管理：TS 我想指出的是，如果 ENRON的主管人员能够蒙蔽那些资深的财务人员，那么对新闻工作者也同样会被蒙蔽就一点也不觉的奇怪了。虽然我在Fortune的一位同事也曾是揭露ENRON丑闻的人之一。是的，我们都应该把问题问得更好一点。但是不要低估那些虽然马上就要被揭发，仍然表现出很强自信和信心的人。 领导力和知识管理：BL 但是你认为，领导力在帮助组织提高知识管理的效率方面，应该起到哪些作用呢？ 领导力和知识管理：TS 领导力需要把知识相关的问题摆到台面上来，然后确保这些问题能够与战略问题相一致。领导们经常谈论他们组织的脑力和智力资本，但是，他们随后却将整个管理流程委派给了他们的人力资源或者IT部门。在战略流程中，知识应该成为委员会讨论的核心问题。他们需要做的另外一件事就是提高组织的相互信任程度。领导们需要从知识的角度去看组织，帮他们建立起一种鼓励知识开发的氛围。为了培育一种鼓励员工提问并探索问题答案的气氛，信任至关重要；当然，这些都是在一切服从组织需要的前提下进行的。 领导力和知识管理：BL 很多书都探讨了信任问题的重要性，但是却很少有书会探讨信任的来源问题。在我看来，信任实质上是员工对公平的一种感觉，这又重新把我们带回到价值日程问题上。但是，“公平”问题却很少被讨论。而且，公司的变化越剧烈，信任问题就越重要，而信任变得越重要，就越难以得到信任，这听起来也许有点荒谬。没有信任，你就很容易陷入一个错误的循环，到那时，更多的变化只会引致更多的问题和更少的信任，这又会产生更多的问题，然后表面上看来又需要更多的变化。 领导力和知识管理：TS 我们谈论了很多信任的必要性问题，而且我们在这本书里还强调了信任的重要性，并探索了信任生存和发展的条件。如果只有权力，没有信任，那么很可能就会只有纠纷，没有进步。 BL 过去，我做了一些关于权力和责任之间关联的工作[见 领导力和组织发展杂志（Leadership & Organization Development Journal）,1996年第17卷第4期, 自52页始，共6页]，我们将单词信任和单词责任几乎看作是同一个概念。因为单词信任和责任同样反映了权力的使用方式。它鼓励人们去问：“权力的使用涉及到哪些人的利益？”这往往是最根本的问题。 领导力和知识管理：TS 而且事实往往的确如此。 领导力和知识管理：BL 那样迟早将会毁掉组织的。 领导力和知识管理：TS 这是一个很好，也是很大的问题。任何领导角色中，一个很重要的部分就是识别工作角色。如果一个组织的高级职位很多，那么这个组织也就不复存在了。他们必须让组织的每个员工都取得成功。 领导力和知识管理：BL 和其他的知识管理书籍相比，你这本书里覆盖了更多与组织相关的问题。但是，我相信如果这类书籍都是由这些问题驱动，让人们认识到人的因素才是最重要也是最大的因素，而不是给人一种知识管理实质上就是技术问题的印象，那么就会对读者很有帮助了。 领导力和知识管理：TS 我不同意这一点。我认为，这个主题需要由客户的需求驱动。主管的酬金优先于客户的情况发生得太多了。贪婪的领导和贪婪的管理是极具破坏性的。一个组织需要做的第一件事，是培育一种非正式的感觉和氛围，在这里，员工会觉得报酬是和贡献紧密相联的。但是，现实中这种情况确实太少了，这一点我没有异议。 知识和智慧 领导力和知识管理：BL 有一个单词我在你的书里没有找到——“智慧”。
领导力和知识管理：TS 由于两个原因我没有对它进行详细的论述。首先，从数据到信任，再到知识和智慧，人们谈的更多的往往是等级这个概念。我不喜欢这种方式——事情并不是这样的。数据和信息并不等同于知识和智慧。第二，我认为谈论智慧是专横的。因为只有存在智慧，我们才能够珍惜它，而智慧的产生则是很难进行管理的。 领导力和知识管理：BL 谢谢你的时间和你精辟的见解。我希望你的书能够得到读者的青睐。 ——完——
|
|||||||||||||||||||||||||