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2006-05-06
从我们与众多企业和团体组织的交流情况，也从我们具体在几十家企业或组织实施知识管理以后，我们首先总结出一点，就是：当企业或企业的员工不理解知识管理的理念、方法及其与他们工作的关系时，不可能有效实施知识管理。特别是企业的主要领导不了解知识管理及其对企业的作用时，那就根本不能实施知识管理。其实这是很显然的道理,
导入的目标是让员工了解和参与。达到目标的手段比较简单，主要靠的是专家培训，即要求专家将“知识管理是什么？为什么重要？与员工工作的关系？与其它管理的关系？用什么样的平台和工具？这些平台和工具该如何操作？”等这一系列问题及其答案介绍给员工。使他们系统地了解并感受到知识管理是他们切身利益所需要的。手段虽然简单，但这个环节非常重要，是开启企业“知识管理”大门的钥匙。这一点结论，下面的案例可以有力证明。 A公司是专门从事移动通讯产品营销的中型企业，在全国同行中位居第4名，是三星、西门子、诺基亚等在中国的主要代理商。该公司营销网络和服务网络行业领先，覆盖全国20多个省市，其服务网络则拥有20多个经摩托罗拉、西门子、诺基亚、厦新等著名移动电话生产厂家授权的服务网点，实行24小时优质服务。 A公司有近1000名员工，分布在国内各主要大中城市。企业发展如此迅速，如何协调各地的工作和工作管理，成为A公司2002年中期提出基于知识管理办公的需求。为了推动知识管理在A公司的实施，我们开展了几个回合的导入工作。 开始时只对几个IT主管人员进行导入介绍。当时这些IT人员以为只是安装和操作培训，大家并不看重。所以当系统部分安装后，IT人员不知道系统中的知识管理模块怎样才用得起来，员工也不知道这些模块对他们的工作有什么用，所以第一回合是不成功的。 经过第一回合，我们与A公司的知识管理主管领导进行了深度交流，大家一致认为必须对全体员工实施导入培训。在实际中，对几百人进行了讲座和讨论式培训，使大家了解了知识管理，也理解了知识管理模块的作用。所以第二个回合下来，大家已经对参与知识管理有了较好的认识。但这还不够，因为大家觉得公司的主要领导没有给予他们足够的重视和压力，可以参加也可以不参加。 由此，我们只好进行了第三回合，这就是给A公司的全体高中层领导进行了导入培训，使高层领导更加充分地理解了知识管理实施的价值和方法，并采取了有力的支持措施，促使全公司建立起知识管理参与的绩效考核制度，从组织和制度上保障了知识管理的持久推动。 经过这个案例的实践，更让我们坚信了在企业知识管理实施时知识管理导入的重要性，并且一开始就要坚定地向全体领导、员工导入。这是知识管理实施成功的观念基础。 如何在企业导入知识管理理念: 来源:ICXO.com
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