IT组织管理的核心——知识管理

文/乔东

IT组织管理的核心——知识管理: 一、知识管理的基本理论

在OECD发表的《1996年科学、技术和产业展望》报告中指出，知识经济是以知识（智力）资源的占有、配置、生产和使用（消费）为最重要因素的经济，并归纳了知识经济的一些主要特征：

（1）科学和技术的研究与开发日益成为知识经济的重要基础；

（2）信息和通讯技术在知识经济的发展过程中处于中心地位；

（3）服务业在知识经济中扮演了主要角色；

（4）人力的素质和技能成为知识经济实现的先决条件；

如果一个组织能够被称为知识组织，那么它所具有的基本特征应该包括：

（1）从投入要素角度来说，知识成为知识组织的最重要的核心资源；

（2）从产出角度来说，知识或智力资本成为组织创造价值的核心资产；

（3）从组织管理的角度来说，对知识的管理成为管理的焦点。

在知识组织中，知识和智力资本已经成为对于组织如此重要的要素，此时如果一个组织不对知识进行管理，可以说它就没有对经营给予重视。知识管理就是组织的管理者通过对组织所拥有的知识和组织外部知识的管理和利用，以达到提高组织创造价值的能力这一目的的一种手段和过程。

从组织知识到智力资本，其关键的差别在于知识是否成为组织运作的资本，是否在组织的价值创造中发挥了作用。所以当我们谈论知识在组织中的重要作用时，实质上是指智力资本，它与货币资本、劳动力资本一起，成为知识经济时代的重要生产要素。

知识可以分为两大类，外显知识和内隐知识。外显知识具有公共产品的性质，很容易被仿制，而内隐知识则是难以模仿的，是知识管理的关键。其中外显知识通常具有一定的表现形式，如业务规则、工作流程、软件、文档等，所以具有相当的稳定性和可重复性，因而管理成本相对较低，而内隐知识的主要载体是人，一些经验、判断都是来自于人的主观思维，具有相当的不确定性，而且难以模仿，这类内隐知识在企业的决策、管理过程中具有比较关键的作用，因而管理难度较大，管理成本也比较高。

要做好知识管理，就必须在组织中建立起相应的知识管理体系，它应实现的主要功能包括：

（1）公司能够清楚地了解它已有什么样的知识和需要什么样的知识；

（2）组织和知识一定要能够即使传递给那些日常工作中需要他们的人；

（3）组织知识一定要使那些需要它们的人能够获取；

（4）不断产生新的知识，并要使整个组织的人能够获取它们；

（5）对可靠的、有生命力的知识的引入进行控制；

（6）对组织知识进行定期的检测和合法化；

（7）通过企业文化的建立和激励措施使知识管理更容易进行。

为了使知识管理体系在组织中良好地发挥出作用，还需要关注知识管理的组织结构问题。传统的官僚层级制组织结构的基本特点是其自上而下的控制体系，实行下级对上级负责的制度，强调一系列特定功能的控制和可预见性。但它十分不利于组织的知识生产、知识获取、知识的共享和传递。严格的控制常常阻碍个人创造力的发挥，当组织遇到突如其来的环境变化时，往往显得无所适从，这就将导致组织在急剧变化的竞争中失利。必须通过组织的扁平化，减少中间管理层次，增加组织的柔性，提高组织的适应能力。

IT组织管理的核心——知识管理: 二、IT组织中的知识管理

1、 IT组织是典型的知识组织，主要是通过智力劳动来创造以知识含量为主的产品，产品的价值主要产生于它所包含的知识，而非产品有形的部分。例如计算机软件，它的价值就是由其所含的特定的知识来决定的，而不是由其载体——光盘或软盘的价值来决定的。

2、 在IT组织中，由于知识是其核心资源和核心资产，所以知识管理自然就应该成为此类组织的管理的焦点。要建立起有效的知识管理体系，并利用该体系来实现知识的识别、获取、转移、创造和运用。

（1）知识的识别

组织必须关注自身整体的知识结构的建设。每个组织都有其行动的目标，也就必然需要拥有其核心能力，对这些所需能力进行细致的分析，分解成为可以直接获得的知识点，例如分解成为某种程序语言、某种专业软件的开发经验、某种系统的操作能力、文书写作能力、语言的能力等，这些知识应该可以从学校、社会上的各种培训机构获得。这样，就可以初步勾勒出组织所需要的知识结构，并了解其中各部分之间的关联关系。

（2）知识的获取和转移

知识的获取有多种途径，从人的角度来说，招收学校毕业生可以获得学校里传授的知识，对在职职工进行职业培训可以补充所需的知识，招聘外部人员可以直接获得现成的所需的知识结构而不需负担他们为获得知识所付出的成本，可以聘请咨询专家而获得他们的专业知识。另外还可以通过引进现成的知识产品，例如引进现成的软件系统而获得该系统中所蕴涵的知识，引进先进的管理制度而获得有关的管理知识。在获取知识的过程中，还应该同时考虑到知识结构的关联关系，有些知识是需要以一定的结构组合运用的，比如软件开发中的系统分析人员，可以同时需要了解编程语言、数据库知识、操作系统的知识、网络通讯的知识和应用领域的专业知识。

在获取知识的过程中，应注意区分外显知识和内隐知识的差别，对内隐知识的获取，往往都是通过人才引进来实现的。总之，知识的获取既可以由组织自身来完成，也可以借助外部力量来完成，要根据知识的复杂度、知识的表现形式、知识的关联关系、对组织长期运行的作用，以及对该知识反复使用的程度。

组织的长期运营和人力资源的流动，已经成为IT组织管理中的一个突出的矛盾，所以知识组织必须有能力将个人的知识尽可能地转化为组织的知识。这对于外显知识比较容易做到，通过规范化的管理制度，以文档、制度、系统等形式可以将这些知识比较清晰地表达出来，并转移给组织的其他成员，因而成为组织的知识。但对于内隐知识，往往是无法表达的，比如对产品的了解、对市场发展的看法、对客户的熟悉等，这种内隐知识将随着人员的离职而失去。

因此，知识的转移需要同时关注外显知识和内隐知识，尽可能地将内隐知识转化为外显知识。对于外显知识可以通过常规的培训、学习来转移，而对于内隐知识，则需要通过内部的人员流动、师傅带徒弟的方式、非正式的形式来转移，企业文化对于内隐知识的转移往往有很大的影响。

（3）知识的创造

组织的新产品开发就是典型的知识的创造。通过将已有的知识组合成新的知识结构，就可以产生新的知识，例如项目管理人员，根据PMI的标准，就是将九个单独的知识领域的知识，有机地组合在一起而形成了项目管理的知识。知识的创造还可以从大量的信息中通过挖掘来产生新的知识，例如现在大量的知识挖掘技术，就可以帮助人们通过对信息的分析，挖掘出对组织有益的知识，用于指导组织的行为。新的知识还可以来自于对自身的不断检查，通过不断发现问题和解决问题来创造新的知识。这对于组织的自我完善是非常有意义的。

（4）知识的运用

知识管理的最终目的还是要通过运用知识来创造价值，由于知识的载体不同，所以知识的运用方法也不尽相同，通过组织结构、规则流程、企业文化来加强组织对有益的知识的记忆，通过提高自动化程度来有效地反复利用知识，通过正确的人力资源配置来实现知识的配置，并通过对人的激励来使人的头脑的中的知识得到充分运用。在知识的运用过程中，必须要能够站在组织全局的角度来看，综合上述的多种手段，使组织的各项工作都能够得到相应的知识的支持，并使组织的内隐知识，如企业文化、客户关系等向着有利于企业的方向发展。

在知识的运用过程中，还需要注意区分知识的核心部分和表面结构。所谓核心部分可以说是该项知识的目的，而表面结构则是具体的做法。例如人员激励，在传统的企业中，一般都是涨工资、提职，在国企中主要是提职、分房，而在现在股份制企业中，则主要靠薪金加期权。可以看出，知识的核心部分与表面结构的关系，就是内容与形式的关系。如果能够清楚这两者之间的差别，那么组织在随外部环境变化而调整知识结构的时候就要相对容易了，至少在改换知识的表面结构时会比较容易被整个组织接受。

3、 在知识组织中，人作为知识的一种载体，其价值所在是其所拥有的知识结构，对于工作经验、工作能力和社会阅历，也应该作为内隐知识来看待。不仅要看他已经具有的知识结构是否合理，还要看他获取、创造知识的能力，这种内隐知识是一个人的能力的关键，因为外显知识通过学习是比较容易得到补充的。因此，知识组织中的人力资源管理，实际上就意味着知识管理，而且只有真正从知识管理的角度来考察一个人所拥有的知识资源，并使之成为组织的智力资本，才能真正发挥其价值。

所谓的人和人不一样，实际上就应该是指人和人的知识结构不一样，对人进行评价时，更应该关注对他们的知识结构的评价，这种知识结构要同时包括外显知识和内隐知识，既要有学历又要有能力。如果只是看重外显知识，则会走向唯学历论。

4、 IT组织的组织结构应该采取扁平化的结构，大大减少管理的中间层次，并以强有力的信息系统作支撑，强调组织中成员的独立工作能力，给员工以更大的授权，使整个组织中的成员更容易发挥出创造力，更容易随着外部环境的变化来调整自身的知识结构，使信息和知识更容易在整个组织内流动、共享。

原文地址：http://www.vsharing.com/BBS/BbsShowArticle.aspx?bid=1199&aid=430182