“知识管理”会给企业带来怎样的核心价值 (1)

大多成功的事情都建立在成功的价值判断基础上，对知识管理来说也是如此。

那么，知识管理到底会给企业带来什么样的价值呢？至少在目前来看，这个问题的结论并不显而易见。首先，对知识管理能做什么、主要解决什么问题上，大家可能就没有达成共识；其次，知识管理的管理对象是知识——一种无形资产，目前大家对无形资产评估这个问题本身也都做一些积极的探索和尝试，还没有成型的结论。因此，知识管理的价值判断并不会像看上去那么简单。

著名的分析机构Gartner Group早在1999年4月份就做了一份实证性调查报告，其中对公司推动知识管理的驱动力进行了调查分析。结果表明：在驱动力方面最领先的是“促进跨营运单位的知识共享”，76%人认为该项属于主要的驱动力，而且愈高层的主管这种倾向越明显，Gartner Group认为这项结果代表着知识管理对企业而言意味着最佳实践的转移、避免重复学习以及增进综合绩效。

排名2到4位的分别是：“增进竞争响应力”、“加速创新”和“控制或降低成本”。Gartner Group认为这三项所代表的含义是：企业认为知识管理更多的作为提升竞争力和提升组织的成效（Effectiveness）的工具，而非只是着眼于效率(Efficiency)，而将知管理视为成本控制的工具。此项结果也和GartnerGroup的其它研究以及其它知识管理领先研究者的结论相一致。

表1知识管理的关键驱动力（Gartner Group，1999年4月份）

如果从更深层次来看待知识管理的价值，应该上升到知识管理对企业智力资本提升的高度。智力资本的概念虽然早在20世纪60年代末期就被提出，但直到20世纪90年代才有学者Stewart做了一个具体的定义：所谓智力资本是指每个组织成员能为组织带来竞争优势的一切知识、能力的总和。目前，以知识管理方式全面提升企业智力资本、建立组织竞争优势的观点，已经得到越来越多学者和专家的认同。Stewart关于智力资本组成要素的构建图，为企业推进知识管理时寻找价值切入点提供了有价值的参考：

“知识管理”会给企业带来怎样的核心价值 (1): 表2智力资本构成要素（Stewart）

?人力资本：人力资本是组织内部所有成员的知识、技术、能力、经验、虚拟所有权等。人力资本是组织最重要的资产，也是最难以掌握的资产。因此，组织在管理与开发人力资本方面，必须尽可能挖掘组织成员的专属且具有战略价值的才能。当然，其前提条件是要营造一个具有挑战性和追求卓越的工作环境。

?组织资本：所谓组织资本是指员工下班后仍留在公司不能带回家的资产，因此是组织可以掌握的无形资产。

?关系资本：相对于组织资本属于组织内部资本来说，关系资本也可称为外部资本，是指组织与其他组织或顾客往来的关系，是智力资本中最能直接转换为财务利益的一部分。通常来看，关系资本是组织最容易意识到并且是最容易衡量的部分。

智力资本虽然区分为三类，但三者之间是相辅相成的。人力资本有助于组织最佳实践和流程（组织资本）的制定，也有助于组织对外良好关系（关系资本）的建立；其次，适当的组织资本有助于组织成员能力的发挥和提升（人力资本），并且以其独特的运营模式和组织文化也相对容易吸引外部组织与之建立稳固的关系（关系资本）；至于有价值的关系资本，也可弥补组织内部人员能力（人力资本）的不足，同时也为组织内部流程与管理哲学（组织资本）引进新的观念。

需要注意的是，这三项智力资本的组成要素，会因不同的组织类型而有不同的内涵，比如一个房地产企业和研发型机构，后者非常强调组织资本中的专利技术，而前者却对组织资本中的地产项目运作流程和经验十分关注。此外，对同一个组织而言，在不同的时空背景下构成智力资本的要素也会有所调整。因此，这对知识管理也提出了相应的挑战：首先，组织的智力资本要素有哪些？其次，在一段时间内，应该对不同的智力资本采取什么样的优先发展策略等都是需要考虑的问题。

因此，可以说，以人力资本、组织资本和关系资本三要素构成的智力资本，为组织在建设知识管理时寻求价值点提供了一般的参考思路。但是，具体到某一个企业来说，还需要结合该企业自身的一些特点来得出有关知识管理价值的更有针对性、更个性化的结论。

“知识管理”会给企业带来怎样的核心价值 (1): 案例参考：房地产企业的知识管理实践

华宁是一家房地产企业集团的领导，他最近被一些问题所困饶，他发现公司经常会重复一些以前发生过的错误，比如最近北京的一个地产项目在工程实施中出现了问题，造成了不小的损失，而这个问题上海刚刚总结过成功的经验，但是北京却没有吸取，华宁在思考：是北京那边不知道呢？还是别的什么原因？

另外，随着公司不断在全国多个城市展开异地拓展，华宁发现人才越来越成为一个瓶颈问题，还不具备在短期内打一场成功的攻坚战的能力。如何让员工快速成长？如何将已有的大量项目经验总结为模块化、可快速复制的知识？这些问题总萦绕在华宁的脑中，挥之不去。

于是，华宁想出去看看，经过一圈考察，他发现有些地产公司已经上了一些文挡管理系统，能够很好地将很多项目文挡、经验资料管理起来；他还发现他的一些合作伙伴正在推进称为“知识管理”的项目，不仅仅是简单的管理文档，已经提升到了智力资产管理的高度。华宁决定也要做点什么，但知识管理到底是什么一回事，能给企业带来哪些价值，华宁在心里也还没有一个答案。

后来，这家房地产企业实施了知识管理项目。通过该项目，他们明确了自身的知识管理价值图，认为知识管理的价值将主要体现在人力资本提升、组织资本提升和关系资本提升三个方面。

价值之人力资本提升：如何快速提升干部员工能力？

人力资本内涵很广，但就房地产企业的人力资本而言，知识管理核心要解决的问题就是如何快速提升干部员工能力。而这个问题要能够得到妥善解决，还依赖于二个方面：首先，要能制定合理的干部员工能力模型；第二，根据干部员工能力模型的要求，在组织创造多种形式的知识分享和学习手段，有针对性地提升干部员工能力。

比如，某房地产公司建立了领导力模型，为针对性地提升高层员工的能力打下了一个很好的基础。一般来说，干部员工能力模型中的能力包含三种类型：

?核心能力：体现公司文化，服务于公司核心竞争力，要求公司员工必须具备的能力集；

?管理能力：管理及领导能力，要求公司管理者（特定层级以上人员）必须具备的能力；

?专业能力：各职能领域所需的专业能力集，如财务类、人事类、项目拓展类、工程管理类、设计管理类、物业服务类等等。每类专业能力按所需知识、所需技能、所需人格态度来具体定义。

通常，对每一能力的衡量会采用通用的几个级别的衡量标准，即可以适度拉开差距，又不致使操作过于复杂。

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