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2007-12-21
这天，CIO 老胡一大早就赶到公司大会议室。看到大勇他们已经在那里有序地忙碌着，他简单地问了问情况，觉得一切正常，便回到自己的办公室，再次专心地审阅起演讲稿来—— 一份精心准备的PPT 文件。
这次会议值得老胡如此重视。一个时期以来，随着公司业务持续多元化和规模不断扩大，老胡感到现有的IT管理结构和模式已经难以适应，IT部门忙于应付层出不穷的业务需求，人员疲惫且效率走低。于是，两个月前他开始谋划理顺全公司的IT 治理结构，今天的中高管理层会议将审议他调整后的新IT结构。 这次针对IT 的管理变革将整体改变公司的IT组织结构和IT资源分配机制。老胡相信变革能使IT 与业务的结合更加紧密，更彰显IT 对于业务的价值。因此，老胡必须让这次会开得“波澜不惊”，毫无反对意见地通过他的提议。 为了达到这个目的，老胡动用了CEO 老王几年前送给他的“锦囊妙计”——那是在一次项目总结会后，他向病榻上的老王汇报和请教时，老王向他传授的。当时，在各路“幕后推手”的合力下，那个项目并不算成功，但老胡低估了问题的严重性，项目总结会差一点开成了针对他的“批斗会”，让他措手不及。事后，老王指点他道：“重要会议召开之前，必须给各路诸侯打好‘预防针’，才不会出现意外，会场不是产生奇迹的地方。 因此，在这次谋划IT治理之初，老胡就有计划、有步骤地跟公司高级管理层进行了沟通：他不露声色地跟CEO老王讲起现有IT 管理结构的缺陷；建议CFO 老蔡应该建立更加顺畅的IT预算审批流程；还向CHO老张谏言公司应该优化IT 员工的结构，以更有效地支持业务。经过层层铺垫之后，他1个月前就准备好了今天的会议演讲稿，并将其裁剪为适合各位CXO口味的版本，发给他们征求意见。 与此同时，老胡布置大勇等手下干将针对公司中层管理人员和核心业务人员也展开了类似的“攻势”。他要求大勇等人务必使他们在正式闻知方案之前，感到这次变革源于他们的部门利益和业务需求，最好让他们主动提出改变现状的愿望，产生这个方案是“他们的方案”的认知。 一路“预防针”打下来，公司的主要部门和人员都具备了“免疫”能力，估计不会给老胡造成根本性阻碍。但老胡仍然不敢掉以轻心，他要求自己和大勇对某些携带“抗体”的“钉子户”必须给予特别关照。 配件部总监老裴人称“三好先生”，你说什么他都说“好好好”，其实他说“好”的时候根本不走脑子，就压根儿对你说的话不感兴趣，他觉得他有许多正事要做，IT的事情跟他没任何关系。平时他对老胡那边安排的工作总是积极怠工，配合根本不到位，但到了特定的场合（比如会场），他却可能会突然“走火”，漫无目的地“扫射”一通。不过，和CMO老夏相比，老裴的预防针还相对好打一些。 老夏一直把老胡当作“宿敌”，处处巧妙而积极地阻碍老胡的工作，一有机会就拆台，他曾有意把老胡的手下往死胡同里指，还背着老胡在董事会面前说其坏话。日常工作中，不管老胡说什么他都嗤之以鼻，不管老胡做什么他都横加指责，由于职位的限制，更因为董事会里有人给老夏撑腰，老胡对他也奈何不得。老胡通过与老裴“并肩作战”，使得老裴感到老胡在帮他做事。至此，老胡终于感到时机已基本成熟。昨天，老胡最后一次与CEO 老王深入沟通，讲述这次变革的战略意义和业务价值，并着重说明这次IT 治理结构的调整是完全站在公司整体利益上，尽管涉及的层面很广，但绝不是老胡和IT 部门出于一已之利争权。 眼看快到开会时间了，老胡拿起笔记本电脑走向大会议室。想到今天的会议就像一场事先排练好的“大戏”，他这个导演兼主演的嘴角不禁流露出一丝笑意—— 一切尽在掌握之中、一切都在意料之内。开会时，老夏也许会在某个时刻突然跳出来，但老王一定会两手交叉靠在椅背上，面无表情地说：“好了，老夏，我认为大家应当同舟共济，以后再讨论你的问题，我们继续开会。（ＩＴ经理世界）
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