CXO们的定位：CIO是否会变身为COO？

对于希望借助IT来提高竞争力和增加营收的公司来说，也许正面临着意想不到的障碍：首席信息官(CIO)与首席运营官(COO)的权责出现了部分交叉现象。

很多企业一直在努力寻找最合理的方法来构建自己的CXO领导团队，并清晰地划分他们的职责。其中重要的手段之一就是要随着公司的发展，来监督和管理高管之间的职能划分和相互协作。如今，在许多公司当中，IT的作用正变得越来越重要，CIO的角色也发生了很大转变，甚至在某种程度上取代了COO的部分职能。

目前出现的两种重要趋势正在使CIO与COO在传统意义上的职责界限变得模糊起来。

一种趋势认为，IT仅仅是企业运营不得不设立的技术支持部门;另一种则认为IT部门可以带给企业更大的竞争优势。与此对应的是，一些企业的CIO所具备的突出技术能力其实只不过是商业化的产品已，而另外一些企业的CIO则被要求越来越多地承担起外部职能。

我们在《骑射：COO的角色》(Riding Shotgun: The Role of the COO，斯坦福大学出版社2006)一书中提出：这些趋势正在影响CIO与COO之间的默契关系。

在早期的办公自动化阶段，CIO(如果当时也这样称呼的话)发挥着后勤支持的作用，关注于企业技术架构建设。现在，企业正在剥离IT部门的这类工作，使CIO能够将更多的精力放在前瞻性和战略性的工作方面。CIO必须摆脱过去的角色束缚，改变陈旧的观念，勇于探索将技术力量更多地转化为企业发展动力的方法和途径。在这种情况下，CIO就不能再被看作是满口术语、缺乏社交能力的技术人员了。相反，他们应该成为企业的领导者与合作者。

CIO的职能转变会在无意之间产生一定的“副作用”：CIO与COO职责可能存在着高度重叠的可能。一般来说，人们认为COO主要负责企业日常运营，尽管在不同的行业和不同的企业，COO的具体职能会有所差别。但毫无疑问，所有COO的职能都强调企业战略的执行、高效的管理以及商业机会的拓展。在上述三个方面，IT的参与度越高，CIO与COO职能交叉的机率就越大。

为了避免出现上述情况，企业应当仔细思考以下四个问题：

1.你公司的CIO角色是否已经发生了转变?事实上，大多数企业CIO的角色，与十年或五年前相比都有了很大不同。海德思哲国际咨询公司(Heidrick and Struggles，下称海德思哲)负责全球CIO猎寻业务的首席战略与营销官凯尔文·汤姆森(Kelvin Thompson)认为：“IT不再仅仅为公司其他业务提供服务和支持，它还可以增强企业盈利水平，促进公司良性发展。”

许多企业希望将技术能力转化为获利能力，那么IT部门就必须比以往有更多的前瞻性思考。汤姆森注意到，许多企业希望CIO不断在技术领域搜寻合适的技术作为新工具来增强企业业务的发展后劲。在这样的企业中，IT部门的任务就是外向型和战略型的。

建立战略型IT部门的企业，其CIO需要具备多种知识、技能和能力。尤为重要的是，他还肩负其他企业领导的高度期望。技术层面的竞争不再是衡量CIO成功与否的绝对标准。CIO被要求成为战略思想家，全面和深入了解企业业务和竞争环境，具备极强的组织才能，并掌握高超的社交技巧。

CIO要向COO汇报，在过去并不是什么新鲜事儿。但现在CIO更像COO的同级伙伴。

这些新变化引出了非常敏感但十分重要的问题：CIO是否具备相应的知识技能去胜任新的角色以及企业管理层应如何架构?

2. CIO能够达到新角色所要求的条件吗?CIO凭借自身技术水平得以晋升是十分正常的。通常，企业不会在企业管理水平和个人交际能力方面来考核CIO，也不鼓励CIO去提高这些方面的水平。但是当CIO的职能发生变化之后，技术人员也需要学习和掌握管理方面的知识和技能来适应职能变化。对他们中的许多人而言，这的确是一大挑战。企业需要CIO做好各方面的调整和准备，随时能够应对新的难题，担当重任。

随着技术工作越来越多地被外包出去，CIO就必须要学会控制成本和提高效率，而且还要促进企业的发展。有趣的是，当企业管理层都具有技术背景时，人们不禁会想：是否一名具备丰富管理经验的人，比如说运营管理人员会比技术人员更适合CIO这样的岗位呢?

3. CIO与COO之间的关系是否理顺了呢?以前，二者之间的关系相对简单：CIO(或相当于CIO的角色)是COO的下属，IT部门为企业运营提供技术支持。当然，这种关系模式中的一些要素在今天看来也十分重要。

美国在线数字服务公司(America Online Digital Services)主席约翰·麦金利(John McKinley)说：“COO会是CIO的重要支持者，尤其在需要进行战略技术投资时，CIO并不总是拥有决策权，这时COO的支持就显得至关重要。作为回报，CIO必须跟踪关注与企业日常运营相关的一切事物，而这正是COO所希望的。”

但是当企业要求IT带来更多的竞争优势时，CIO与COO之间的关系就变得错综复杂、难以辨识了。海德思哲的汤姆森说：“企业IT部门的战略性越强，CIO与COO职责重叠的可能性就越大。”职责不清将会埋下权力纷争的隐患，内部争权推诿只会使企业员工和客户深受其害。同时，导致企业管理混乱、运营不佳。

为了避免这样的局面出现，企业管理层的架构必须与IT部门职能设计相适应。对于那些认为IT部门仅仅提供技术支持的企业，CIO从属于COO也许是一个不错的选择。但对于期望IT成为其战略性部门和利润增长点的企业来说，就必须谨慎处理CIO与COO的关系。

实际上，有一种观点认为：与COO存在复杂关系的CIO有可能是多余的。CIO可以在多大程度上履行COO的职能取决于CIO在多大程度上掌握了必要的管理、组织和沟通方面的知识技能。

很少有CIO能够成为成功的COO。凯文·特纳(Kevin Turner)是个例外。他从沃尔玛集团(Wal-Mart，下称沃尔玛)高级副总裁和CIO的职位上，转任年销售额高达370亿美元的沃尔玛子公司山姆会员店(Sam's Club)的总裁和首席执行官(CEO)。特纳的表现如此优异，以至于在三年后的2005年8月，微软公司(Microsoft)聘任他为

公司的COO

特纳令人眩目的升迁不足为奇。这要归功于沃尔玛对管理和技术的高度重视，沃尔玛的CIO们无一例外地都是知识渊博、视野开阔的业务领导。

4、你公司的下一任CEO将来自何处?按照人们对CIO最差的描述：CIO不受尊重，不能进入权力核心层，缺乏担任级别更高和责任更重的业务领导所应具备的知识技能。这样的CIO最大的敌人其实就是自己，他们目光短浅，视野狭隘，常常只见树木不见森林而在最好的描述中，CIO被誉为CEO最重要的伙伴和谏言者、领导集团的未来之星。

我们认为第一种描述是CIO过去给人的陈旧印象。相反，第二种则是对CIO未来角色定位的概念化描述。至少，目前不少企业的CIO变得越来越具有前瞻眼光，并且注重对外形象。

偶尔，CIO也能晋升为CEO。特纳做到了，沃尔玛的鲍勃·马丁(Bob Martin)也做到了。马丁成为国际部CEO之前担任过公司的CIO。波士顿炸鸡公司(Boston Chicken)的前任CIO斯蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)后来一直担任Macromedia公司的CEO，直至最近其所在的公司被奥多比系统公司(Adobe)收购。但是从COO晋升为CEO似乎更加顺理成章，特别是在同一家公司内部晋升，例如卡迈仕公司(CarMax)、诺基亚公司(Nokia)、太阳计算机系统公司(Sun)、泰森食品公司(Tyson Foods)等。

也许作为COO这个群体来说，他们为这种晋升所做的准备更加充分。莱斯大学(Rice University)助理教授张炎(Yan Anthea Zhang，音译)和南加州大学(University of Southern California)马歇尔商学院(Marshall School of Business)副教授南迪尼·拉贾戈帕兰(Nandini Rajagopalan)共同做的一项研究表明：从总裁和COO晋升上来的CEO，要比从公司的下级职能部门提拔上来的CEO表现

更胜一筹

当董事会和CEO考虑企业管理层结构时，他们应该如何看待CIO这个职位呢?担任CEO需要广博的商业知识和丰富的管理经验，CIO是否具备呢?如果CIO被紧紧地限定在后勤办公方面，那么对这个问题的回答绝对是“不”。但是如果企业要求CIO参与企业战略决策，提高企业盈利水平，谙熟各项交际沟通技巧，这时的CIO也许已经做好接任CEO的准备了。不过，这些听起来更像是对

COO的要求

目标与权责

要想理顺CIO与COO之间的关系，妥善处理企业管理团队中的职能衔接问题，董事会与领导层首先需要在企业发展目标和IT部门工作重心问题上达成一致。视IT为后勤办公部门的企业，考量IT工作业绩的关键标准都是有关系统稳定性的。尽管一些观点认为这带有贬损性，而且是落后的。但在某些行业这无疑是适宜和有意义的。

那些期望IT带来竞争优势的企业，它的领导必须十分清楚其IT部门员工的实际能力。凡是企业先筹建IT部门并配备好相关人员，之后再要求IT成为产生企业竞争优势之源泉的，那么IT部门需要做的与被期待做的之间也许就会存在一些差距。

最终，在那些IT部门扮演战略性角色的企业里，CIO与COO之间的权责纠纷极有可能发生。如果企业领导核心没有预见到这种情况或在其萌芽阶段没有妥善处理的话，那么企业就会面临CIO或COO职责失灵缺位的重大危机。

作者简介：

Nathan Bennett是乔治亚理工学院管理学院(Georgia Tech's College of Management)教授和资深副院长。Stephen Miles是海德思哲国际咨询公司(Heidrick & Struggles)的合伙人，负责领导咨询业务。

sidebar1

哪种类型的CIO适合你公司?

我们为希望理顺首席信息官(CIO)与首席运营官(COO)之间的行政关系，避免内部纷争的管理团队设计了一些自我评估问卷。如果CIO职责定位于技术服务而非战略决策，管理层必须提出任务目标和相应的考核标准。下面是一些相关问题：

CXO们的定位：CIO是否会变身为COO？: 1. 你公司认为IT部门是盈利增长的关键所在吗?

2. 如果回答“是”，那么这是对聘用的主要IT员工提出的新要求吗?

3. 如果回答“是”，那么现有的员工具备提高公司盈利水平的素质吗?

如果第一个问题的回答是“不”，那么CIO应该是一名技术型专家，同时具备相当的领导才能，能够保证IT部门的后勤支持。

如果第一个问题的回答是肯定的，第二个问题是“不”，那么现有的IT部门及员工还不能胜任战略型角色。这种情况用作家吉姆·科林斯(Jim Collins)的话来说:“最需要的人却不在车上。”

如果三个问题回答都是肯定的，那么CIO与COO职责交叉重叠的可能性就很高了。企业领导核心需要小心维护CIO与COO的和谐关系，并使他们明白各自的职责所在。

sidebar2

小贴士

首席信息官(CIO)们也许认为，自己已经在协调IT与业务部门的协作方面花费了大量时间，但根据埃森哲咨询公司(Accenture)对年收入超过十亿美元的美国公司的300位执行官和业务总经理进行的调查显示，业务领导对于IT成功的标准和CIO存在不同意见。当问及IT是否是增强企业市场竞争力的主要动力时，一般的IT管理人员表示完全认同，相比之下，只有30%的业务经理对此表示认同。

与此同时，73%的IT管理人员认为，他们自己“非常了解企业业务流程”。而对此只有43%的业务领导表示认同。为什么会出现这种断裂呢?埃森哲咨询公司的加里·库提斯(Gary Curtis)认为，CIO们对于IT所起到的作用更为乐观一些，而业务经理们则需要更为严格的绩效标准来说明这个问题。