中国纺机磨制IT飞梭

中国纺织机械（集团）有限公司（简称中国纺机集团）是中央直属国有独资公司，该集团是国务院确定的512家国家重点企业之一。

 

在近20年的信息化中，中国纺机集团的信息化发展经历了从简单到复杂、从购买计算机到推广至管理应用的过程，集团企业中有2家被列为国家级“863”CIMS单元技术重点应用工厂(全国共9家)，全部制造企业实行计算机辅助设计(CAD)，5家分公司已建立计算机MIS或MRP-II管理信息系统。中国纺机集团信息化主管陈宁宁在接受记者采访时说，“在多年的信息化建设后，中国纺机集团取得了很大的成就，并获得了不少经济效益和社会效益，但也体会了不少失败的教训。”

 

 

在中国纺机集团成立之前，纺织工业部机械局（中国纺机集团的前身）就已经开始所属企业的信息化推广工作。

 

陈宁宁介绍，从1984年开始，纺织工业部机械局为所属企业开始配备计算机。当时从美国引进了Alots超级微机加Xenix操作系统，Informax数据库，C语言等计算机软硬件环境，组织所属企业的计算机人员分批到北方交大学习Unix操作系统、Informax数据库和C语言。到1988年中国纺机集团成立时，已经形成了一个以Alots计算机硬件、Xenix操作系统、Informax数据库、C语言的软件环境。在此基础上首先集中开发了第一个应用软件是《计算机产品编码》应用，建立了各企业的产品基础数据库。为今后发展信息化建设奠定了基础。

 

 

为提高财务记帐水平，1989年，中国纺机集团编制了一套财务记帐软件。首先在中国纺机集团所属的天津纺织机械厂试用。经过一年的试用，在1991年推广到公司所属20个企业使用。

 

为将信息化推进到企业生产管理方面，从1989年起，中国纺机集团在所属企业中选择了经纬纺织机械厂、郑州纺织机械厂、沈阳纺织机械厂、天津纺织机械厂、邯郸纺织机械厂5家企业进行CIMS试点工作。每个企业的侧重点各有不同，经纬纺织机械厂重点在生产物流计划和计算机辅助设计；郑州纺织机械厂重点在柔性加工；沈阳纺织机械厂重点在工时定额管理和物资管理；天津纺织机械厂重点在财务电算化；邯郸纺织机械厂重点在生产管理。

 

中国纺机集团在这5个企业的CIMS试点工作，取得了一些经验，其中，经纬纺织机械厂的MRPII工程和郑州纺织机械厂的FMS工程列入了国家863项目，并且，经纬纺织机械厂的MRPII工程于1995年12月获得国家科技进步二等奖。陈宁宁说：“这些经验为中国纺机集团整个企业推进信息化建设打下了基础。”——2002年，中国纺机集团的分公司之一青岛宏大纺织机械有限责任公司第一个全面完成了经纬ERP的实施，并取得了良好的经济效益。此后，又在沈阳宏大纺织机械有限责任公司、天津宏大纺织机械有限公司、郑州宏大新型纺机有限公司、宜昌纺织机械有限公司开始推广经纬ERP工程。

 

为使中国纺机集团的产品设计水平有所提高，从1990年开始中国纺机集团还引进了CAD硬件和软件。

 

到目前为止，中国纺机集团所属加工制造企业和设计研究单位最低都做到了甩图板，设计全部采用计算机化。陈宁宁说，中国纺机集团下一步的目标是在完成有限元分析和优化处理的同时，进行与CAPP、CAM和PDM的衔接，进而并入企业的CIMS系统。

 

 

总体来看，中国纺机集团的信息化很成功，其中，集团企业中已有2家被列为国家级“863”CIMS单元技术重点应用工厂，全部制造企业实行计算机辅助设计(CAD)，5家已建立计算机MIS或MRP-II管理信息系统，并且确实取得了良好的经济效益和社会效益。但是，在信息化发展过程中，中国纺机集团走了不少弯路，尤其是在信息化早期CIMS试点项目上抓错了“药”。

 

在5家CIMS及MRPII试点企业中，企业提出“所选择的计算机必须是世界上成熟稳定的产品，以保证企业使用时能有一个可靠的使用环境。”并按此要求进行了采购。当时那些企业考虑问题仅仅停留在当前的计算机现状，没有想到计算机的发展速度和企业能够接受的程度。

 

某试点企业当时为运行MRPII购买了CDC小型机，Unix操作系统，Oracle数据库。买后才发现与以前使用的Xenix操作系统和Informax数据库有很大不同，根本无法马上投入使用。

 

该企业马上采取措施，组织专业人员翻译技术资料，学习新的知识，并与清华大学合作开发MRPII软件。经过3年努力，终于完成了第一个纺机产品的MRPII流程。但在运算零件汇总时发现，运算一遍需要22小时，这样的速度比人工计算还要慢。查找原因，是计算机运算速度慢，内存小造成的。为此又重新采购了计算机。

 

陈宁宁认为，这反映了企业在当初制定规划时对计算机硬件选型的认识不足：当时的选型标准是成熟稳定产品，但是没有考虑到投入使用却是3年以后的事情，计算机的成熟产品离淘汰期已经不远了。加上当时重硬件轻软件，以至原计划2年完成的试点工作用了5年才完成，虽然最终效果还比较满意，并且获得了业界的认可，但是投资却增加了几百万元。

 

另外几个企业CIMS效果也不理想，服务器分别选择的是IBM、ALTOS、王安小型机，购买计算机后生产数据虽然基本都进入计算机，但最终系统并没有运行下去。

 

陈宁宁认为，这次信息化规划的制定与实施主要问题是：首先，思想认识不够：在制定规划时，只考虑了要用现代的计算机技术来为企业生产服务，增强企业在生产管理中的管理能力。但在当时计划经济的环境下，企业决策者还依照传统的管理模式，没有市场营销的概念。并且，企业一把手重视、领导、参与程度存在不足。

 

其次，技术准备不足：在制定规划时，只考虑到设备要在使用时能可靠稳定运行，软件能与原来使用的系统比较好的衔接。但用发展的眼光来看问题时，计算机的成熟技术意味着即将进入淘汰期。用当前的技术现状来制定3-5年的规划，只能是停滞不前。

 

第三，资金没有及时到位：由于前两个原因，使得原有的资金预算远远不能满足需要。当需要继续投资时，又处在骑虎难下的形势。有些企业为了减少损失，没有继续投资，使得该项目停止。

 

 

中国纺织集团在1990年制定CAD发展规划时及以后的信息化建设项目吸取了CIMS发展规划的经验和教训。其中，CAD项目中，中国纺机集团在计算机软硬件选择、人员培训、实施方法等方面都制定了比较明确、合理的标准和要求。

 

在计算机软硬件选择方面：中国纺机集团在制定CAD规划时，主要考虑CAD硬件必须是当前世界上最先进的，其技术指标在几年内不落后；计算机数量不要太多，先满足起步的需要，今后再逐步扩大规模；试点单位先行，逐步向全部企业推广。

 

根据这个原则，中国纺机集团当时选择了美国的SGI图形工作站，每个单位只配备2－4台，经纬纺织机械厂配备了12台，无锡纺织机械研究所配备了8台。并在无锡纺织机械研究所建立了SGI代理维修站。

 

人员培训先行：CAD的使用主要是设计人员，这些人对计算机的知识比较少，尤其是在上世纪90年代初，设计人员基本没学过计算机。为让计算机到货后能立即投入使用，在计算机到货前就组织CAD骨干人员到试点单位学习，提货时用自己单位的计算机现场实际操作。骨干回单位后再在本单位普及。

 

从基础做起：从二维制图开始，计算机辅助设计的主要功能之一是三维设计，但传统的机械设计是建立在二维制图的基础上。工厂使用的全部是二维图纸，设计人员头脑中三维图形已经转换成二维图形。在推广CAD时，采用二维制图为主，三维设计为辅。

 

科学、合理的规划为中国纺机集团CAD项目的顺利完成提供了充足的保证。从1991年开始推广CAD到2001年的10年时间，中国纺机集团的所属机械加工企业和科研设计单位全部实现了机械设计计算机化。

 

同样，CIMS为中国纺机集团制定ERP发展规划也提供了很多参考和借鉴。1998年，中国纺机集团根据实际情况制定了ERP实施原则，即以财务为核心，以物资为基础，全面实现生产管理电算化。首先完成各企业的财务管理软件的普及；第二完善物资管理电算化；第三在完成财务管理和物资管理电算化后，推广生产管理电算化；第四在此基础上改进经营管理模式，完成ERP工程。

 

陈宁宁介绍，由于财务核算软件开发比较早，到2000年将要碰到千年虫问题。在制定ERP规划时，首先要解决财务软件升级的问题。1998年，中国纺机集团开始对主流的财务软件进行调研，发现国产财务软件基本都是财务核算型软件，而企业需要的是财务管理型软件。经过调研，中国纺机集团最后选择了英国助邦公司的财务管理型软件。从1999年开始在公司所属企业推广使用。

 

在推广该软件时，中国纺机首先碰到的问题是管理层和财务人员对财务管理认识的不足，由于国营企业受计划经济影响严重，对经营分析重视不足，许多企业的财务分析很少；第二碰到的问题是财务科目从关系式科目转为分布式科目，前期余额要按照新的科目重新整理输入，还要加入帐龄。每个企业在更换软件过程中，大部分时间是在整理科目和余额上。

 

到2002年该项工作基本告一段落。企业在使用管理型财务软件后，产生了巨大的经济效益，单从减少利息支出一项就为企业节约了大量资金，每个企业一年节约的利息支出都在百万元以上。

 

在财务软件大面积推广使用的同时，集团各企业开始了新建或完善物资管理软件。陈宁宁说，目前，物资管理软件已经在大部分企业使用，最低要求都能初步摸清家底，做到心中有数。