|
2005-01-29
这个问题来自于对一个朋友公司（D公司）的偶然访谈。 D公司是一个典型的中小型民营企业，成立于1999年，目前拥有员工近百人，年均销售额千万元左右，且以20%左右的增幅稳步发展。公司生产的是具有一定科技含量的化工产品——纺织助剂，该产品是纺织企业重要的投入要素之一。 由于朋友的帮助，我得以和D公司的老总——G总进行了数次深度交流。G总为科技人员出身，D公司的前身就是其领导的一家纺织化工研究机构，这也是D公司目前最大的优势——相比同行业有着较为强大的科研能力。由于老总的对科研的关心，D公司平均每月都会有一到两个新产品问世。公司的科研人员不到10个人，但效率非常高。公司的产品质量受ISO9002质量管理体系保证，因此在市场上总体信誉较高。总的来说，这是一家成长性的中小企业。 由于本身从事战略管理研究，所以交流的话题自然有部分转向企业战略。按照我以前的看法，这家公司一定有一个非常好的成长规划，并且根据该规划调整其研发、生产、销售、组织等方面。它可以为自己制定一个战略和愿景，确定企业市场定位，研究竞争对手和顾客行为等。 但G总的回答让我吃惊，他首先询问了我关于战略的定义及作用，然后认为他的公司不需要什么战略。相反，他认为重要的是，我能否帮助他解决目前经营中出现的一些问题，如销售欠款和坏账率、业务员业绩的提升等方面。他甚至认为，这些才是战略问题，因为它们“很重要”。当我尝试和他谈论一些战略理念时，他的反应是“这些东西很好，但很空洞，对企业发展作用不大”。 这不仅让我反思一些问题：所谓的战略，究竟是什么？它是否真的能用来指导企业实践？中小企业需不需要战略？我们以前所学的战略，所谓高瞻远瞩的规划、顾客为本的思想、计划—执行—控制—反馈的流程，难道只能适用大企业吗，还是在大企业也不一定“灵光”。 这还使我想起许多著名企业成长初期的现象。如HP创始之初，两位领导人休伊特和帕卡德并不清楚自己能做些什么，只是觉得“应该能制造出来一些东西”，因此就“把公司先开起来再说”，以至于连公司名称两个字母的先后顺序，都是靠掷硬币方式解决的。同样，微软创立时也没有想到自己会如何伟大地改变世界，而只是买了个别人开发的操作系统，然后卖给IBM，从中渔利。 我们当然可以说，许多伟大的企业，成立之初都有着一些非常好的信念。如山姆·沃尔顿在创立沃尔玛和山姆会员店时提出的“天天低价”，强生提出的“关心妇女、儿童的健康”，诺基亚转向通讯业时提出的“科技以人为本”。但这些信念可以成为企业的宗旨，并进而演化成为企业的精神，但它们能称为“战略”吗？ 如果从经济学的角度来分析，传统经济学将企业看作是一个黑箱，不研究其内部组织、管理、要素的配置等内容，更谈不上研究企业战略。新古典经济学理论开始剖析企业内部，这可以从企业产生和成长两个角度来讲。从企业产生的角度讲，科斯在《企业的性质》中认为，企业产生是为了克服市场失灵，以内部化代替市场交易。如果该论点是正确的，那么我们是否可以认为：企业的产生不需要战略？从企业成长的角度讲，规模报酬递减原理和边际收益原理决定了企业成长的极限。只要成长能够获得利润，企业就会寻求一切可能途径，如扩大规模、多角化、战略联盟等手段不断扩张。 企业是一个以赢利为最主要目的的组织，这也是社会所赋予的神圣职责。假设我们不考虑成长的社会约束，如道德、情感等，那么企业的成长就是一种单个企业自觉而整个社会自发的行为。但在这个过程中，我们也很难说企业需要什么战略，因为战略最重要的是解决企业发展的目标及途径这两大问题。如果存在多个合理目标，则企业自会选择收益/时间最大化的那个；如果存在实现目标的多个途径，则企业自会选择最便捷的途径。如此，战略便成为一种事前价值不大的预测，和事后价值更小的总结。 我们以前所讨论的战略，似乎更多地是针对大企业的，虽然大多数文献并没有提到这一点。但任何企业都是从小公司起步的，如果战略是纵贯全局的经营要素，则它应当涵盖企业的整个生命周期。很少有文献专门论述中小企业的战略，偶尔有之也只是将其和成长联系在一起。如果从成长潜力的角度，战略对中小企业的价值要大于大企业，这是因为中小企业的失败率非常之高。除去不可控的因素，许多中小企业失败的原因可能非常简单，或流动资金一时无法周转，或主导产品在市场上突然受到强力攻击，或起决定作用的领导人突然离去等。这些原因，如果有好的战略指导，我们能否做好预防。 对于中小企业，即使它能够制定战略，这个成本也是非常高的。相对大企业，中小企业面对的竞争更加激烈、严酷。制定一个好的战略需要花费较多的时间、金钱，甚至企业家的精力，而这些对于中小企业都非常宝贵。但或许更重要的是小企业对战略的试错成本极其高昂，一旦失败，则可能万劫不复。由于中小企业的生存压力远远大于大企业，所以对他们来讲，最要紧的是先解决当前的问题。因此，这些当前问题成为企业的战略大事也是可以理解的了。 甚少研究中小企业战略的另一个原因是他们的规模太小，小到没有人注意。直到这些企业杀出重围，成长变大，许多人就会开始为其描绘战略、愿景等。但是，已经从淘汰率如此之高的竞争中长大的企业，还有那个战略专家敢说“我比你更清楚你的优势是什么，你需要什么”。或许有人说，大企业有大企业的游戏规则，小企业一旦长大，就要学会遵守这些规则，这样才能被接纳。但企业如果一味想着遵守游戏规则，那就永远不可能脱颖而出。更何况，许多成长起来的企业原本就带有特立独行和不拘一格的特点，它们生存的目的就是为了挑战，并颠覆所有开始落伍的东西。对于这样的公司来说，它们的战略又应是什么呢？
|
|||||||||||||||||||||||||