从一个极端到另一个极端 谁在搞CRM崇拜？

市场局面刚打开不久，Quntex公司就遇到了一件烦心的事：有客户发来措辞强硬的传真，对公司的产品和服务表示不满。不过，对公司信息部经理来说，这却是一次深入讨论CRM的好机会。

Quntex是一家网络设备供应商，主要提供磁盘阵列、专用服务器、防火墙等网络产品。虽然目前客户还不算多，但由于采用了直销模式，业绩还可以。

随着客户群的不断扩大，公司逐渐暴露出客户响应迟缓、现场技术支持拖延、甚至货物装箱单与实物有差异等毛病。对技术支持和客户服务部来说，每一次“前线告急”都是一次“救火行动”；而每次“救急”之后，公司都会因为“更急”的事情而不得喘息，无法稍微调整一下这种糟糕的“恶性循环”。

也许，这是众多处于成长期的公司的正常现象。所以每当信息部经理建议公司总裁考虑一下，“是否该在CRM上做点事情”的时候，总裁虽然也同意要“彻底解决”这个问题，但又总是“事务缠身”，无法确定下来。

这次事情真的闹大了。

客户的抱怨总共有3条：首先是发到现场的磁盘阵列型号有误；其次是调换设备后，承诺15个工作日内完成装机调试的工作，现在已经逾期近一周的时间；最后，由于逾期，导致后续工作顺延，客户要求按合同予以赔偿——这个要求公司竟然没有理会！

这3条用销售经理的话说，“每一条都够我们‘吃不了兜着走’。”

接到传真的当天，已经快到下班时间了。总裁立刻召集了紧急会议，研究对策。

最后，除了在最短的时间里满足客户要求之外，公司总裁还决定亲自登门致歉。危机总算熬过去了，但这件事真正触痛了总裁的神经，“是该考虑客户关系管理的时候了”。

原来之所以对CRM不是很着急，一方面是因为销售部门觉得每个月客户就那么十几个，大家脑子里已经滚瓜烂熟；另一方面说老实话也是因为“怕麻烦”。因为据信息部的人讲，CRM不但要求销售人员认真记录客户接触、谈判、需求分析、合同签署的全过程，还必须严格记录货物发运、现场安装、客户回访电话、客户维护等内容，可谓“事无巨细、面面俱到”。

按说搞IT行业的人，对自己率先使用高技术手段应该更有兴趣，但现实中却不尽然。包括销售部经理在内的销售人员，几乎都认为上CRM系统会“捆住了手脚”，不现实。他们总是强调“客户的变动因素特别多，很多情况无法用语言来形容，更别提写下来”。但是，真正出了问题，包括老总和部门经理在内，大家就都开始犯难：没有详尽的过程记录，究竟是哪个环节出了问题，到头来谁也说不清。

这次教训让公司决策层最终下了决心。总裁办公会决定，“在3个月的时间里，公司全面推行CRM”。3个月时间很快就过去了，Quntex公司拥有了一套自己的CRM。

但是，接下来发生的事情，却出乎人们的预料：销售、市场、技术支持等与客户打交道的部门，把CRM当作了企业“抵御客户抱怨、处理客户危机”的“护身法宝”。更有甚者，一些经理也把CRM当作“追查事故责任人”的“责任记录日志”。这真让信息部经理哭笑不得：CRM成了公司客户和部门人员之间相互推卸责任的“防火墙”。

客观地说，Quntex公司的CRM系统成效还是很大的。起码“救火现象”大大减少了。

但是，这里有一个前提：在没有问题或者问题不很严重的情况下，CRM系统运转良好。一旦出了大问题，CRM系统就首先成为责任部门和责任人员“内部扯皮”、“划清责任”的工具。

有一次，技术支持部门在履行一个合同的过程中发现，按照工作进度，某客户原计划15天时间完成的数据转换，可能由于准备不足导致延期和费用增加。但销售部门否认这种说法，认为“15天是与技术支持部门事前讨论过的，而且数据库中记得清清楚楚。”

虽然这件事情最终取得了客户的谅解，但还是让大家刚开始对CRM的“崇拜”之情，消减了许多。

“如果一切都像预计的那样好，CRM系统的成效当然很高。”销售经理说，“但毕竟实际业务过程中存在种种‘出乎意料’的事情”。

更让人感到难办的是大家对待这种“出乎意料”事情的态度。“CRM显然对这些‘出乎意料’的事情缺乏足够的协调能力。也就是说，CRM并不能代替人与人之间面对面的交流”，信息部经理解释说，“这一点似乎很容易理解，但在实际使用中就可能出偏差。”

这些偏差主要体现在：建立在“活动”、“时间”、“事件”分析基础上的CRM，对确定性事件、活动的序列，的确能起到“管理”的作用，因为它“记”得住大量的信息，以及这些信息之间的“联系”。但是指望CRM“更聪明一些”，显然还不切实际。

更重要的恐怕是，不能把CRM“崇拜”到如此的高度，以为可以“让CRM代替经理甚至客户来管理和要求公司的员工”。CRM的用户首先是公司的内部员工，是这些员工“利用CRM来更好地为客户服务”，这一点对CRM的定位很重要。

鼓吹CRM的文章和专家，常常会引用这样一些权威的数字和说法：客户满意度如果有5%的提高，企业利润将加倍(《哈佛商业评论》)；一个非常满意的客户的购买意愿将6倍于一个满意的客户(施乐研究)；2/3的客户离开其供应商是因为客户关怀不够(Yankee集团)；93%的CEO认为客户管理是企业成功最重要的因素(Aberdeen集团)。

这些说法常常让不大了解CRM技术本身的CEO们“激动不已”，因为这些说法往往可以“击中企业流弊的要害”。

但是，一旦CEO过分轻信这些说法，或者对这些说法抱以太高的期望，恐怕就会从“怀疑CRM的能力”走向另一个极端。这个极端就是，CRM“崇拜”。

包括企业CEO在内的经理人员，过于简单地把“解决问题”的责任推给计算机系统；或者以一种貌似“战略”的眼光，把CRM“崇拜”到了可以“拯救企业于水火”、“改善企业经营中的败绩和流弊”的地步。这个时候，CEO们就患上了“战略远视症”。

“战略远视症”是指这样一种状态：企业家或CEO们，出于“解决企业缺陷”或者“增强企业能力”而制定的战略举措，虽然具有战略的“外貌”，但却由于缺乏必要的细节而演变成“好高骛远”。

典型的“远视型战略”有：注重外部客户甚于注重内部客户；相信高科技的东西到了“迷信”的地步，不顾企业实际，贪大求洋。

虽然，CRM到底是建立庞大的数据库系统，还是建立关怀客户的文化与准则，这仍然是人们争论的焦点。但实际上两个方面是互为表里的。

庞大的、翔实的客户数据库，是实施CRM的基本前提；然而，“建立一种关怀客户的文化和准则”则是针对公司员工的，是CRM更基本的核心。

对客户而言，企业是否使用了CRM并不重要，重要的是让“客户感受到企业的服务质量”，让客户满意。