管理的第二次革命--企业流程再造

1993年，Michael Hammer和JamesC hampy出版了《Reengineeringthe Corporation》一书，第一次明确提出了企业业务流程再造(BusinessP rocressR eengineeing, BPR)，在企业界和学术界掀起了“业务流程再造”的新浪潮。企业流程再造是一种概念上全新的企业经营模式，它以一种全新的思想审视企业，对在企业管理领域中维持了近两个世纪统治地位的亚当·斯密的劳动分工理论产生了强烈的冲击，被称为“管理的第二次革命”。

管理的第二次革命--企业流程再造：一、基本理念和经典案例

业务流程是指一组共同为顾客创造价值而相互关联的活动，它具有逻辑性、变动性和可分解性。企业流程再造，是近年国外管理界在TQM(全面质量管理),JIT(及时生产管理)、WORKFLOW(工作流管理),WORKTEAM(团队管理)、标杆管理、耗益生产(Lean Production),敏捷制造等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的，是对已运行200多年的专业分工及组织分层制的一次大幅度改进。

Hammer在《Reengineering the Corporation》一书中将BPR定义为“对企业业务处理中的核心过程，从根本上重新思考和彻底设计，使企业的成本、质量、服务和速度等各项关键性能指标同时得到极大提高”。企业流程再造着眼于顾客利益，以重新设计企业业务流程为手段，以提高企业竞争力、最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代化企业经营环境为目的。

“六大”会计事务所和咨询公司中的两家于1994年分别作过调查研究，得出几乎一致的结论:75%至80%的美国大公司已经开始流程再造，用于再造的开支1994年为300多亿美元(包括人工、咨询费用和技术投资)，此后每年以约20%的速度增加。其中一些世界著名的公司，如福特、克莱斯勒、美国电报电话公司、强生等都加人了企业再造的行列，而且取得了显著的业绩。其中以福特公司应付账款部门的采购业务流程再造最为典型。

从右图可以看出，福特公司应付账款部流程再造前只有当采购订单、验收单据和发票三者完全匹配时，财务部门才向供应商付款。其中大部分业务处理是由于少数的“三证不符”账款造成的。福特公司利用信息技术对其采购业务过程进行了再造。再造后，采购部门向供应商发出采购订单时，订单同时进入企业信息系统的实时数据库，仓库收到物资后，只需输人计算机，计算机处理系统自动查询物资是否和发出的订单相符。若相符，则接受物资，并将接受的物资信息输人计算机，并自动向供应商付款，否则返回物资。这样简化了原有的业务过程，使付款周期大大缩短，裁员7596，且使得信息的匹配工作更加准确。

管理的第二次革命--企业流程再造：二、企业流程再造的实施原则

分析各国企业流程再造的成功经验，可以得出企业流程再造需遵循以下原则:

1.面向业务流程，从企业全局出发实施流程再造。再造的对象是企业的业务流程而非具体的组织。流程分为核心业务流程和支持作业流程，其中核心业务流程包括各种生产作业活动及其相关的管理活动和信息系统。BPR具有彻底性和革命性，在进行流程再设计时忽略甚至否定现存的组织机构，突破传统的原则和做法，创造发明全新的完成工作的方法。这就要求实施流程再造时，必须面向企业的业务流程，从企业的角度出发，追求全局最优。正确的再造应是将注意力集中于包含客户与供应商的整个业务流程，对企业进行重新设计，通过对企业核心业务流程的调整，对多个企业部门产生影响，提高企业整体的效率。

2.面向顾客。再造必须以顾客为出发点。顾客的评价就是原则:“所有不能向顾客兑现的，即被认为是浪费。”买方市场使顾客的选择范围大大拓宽，对产品的期望值大为提高，在要求价格合理的基础上，追求产品的个性化。产品个性化和交货期提前之间的矛盾使得企业不得不重新审视自身的业务流程，增强自身的柔性制造能力，在业务流程再造中，利用柔性制造的思想，并注重顾客的信息反馈，及时确定、调整企业业务流程再造的方向。

3.面向信息技术(IT)。国际互联网、企业内部网、电子商务等信息技术的飞速发展，使我们的思维模式和生产生活方式发生了显著变化。在这种情况下，要想脱离IT而完成BPR几乎是不可能的。IT为流程再造提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破旧的管理规则，创造出新的工作方式，给企业带来新的活力。在企业流程再造中，创造性地发挥MIS和ERP的作用，利用统一的数据库和集成的信息系统，采取并行作业，可以极大地提高再造后的工作效率。

4.取得高层领导的参与和支持，并在企业内部建立通畅的沟通渠道。企业最高领导的重视是企业再造成功的关键因素。高层领导的参与和支持能明显提高BPR成功的概率。BPR是一项跨部门、跨功能的工程，是对企业进行的彻底改造，必然会对员工产生较大的影响。BPR中必然伴随着部分权力和利益的转移，会引起一些员工，尤其是中层管理者的抵制。

如果没有高层管理者的明确支持，BPR很难推行或即使得以推行也很难坚持下去。从企业决定实施BPR开始，企业高层管理者与职工之间就要不断地进行交流，向职工宣传BPR的目的及其带来的机会与利益，如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响，特别是对员工自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。

5.让执行工作者有决策的权力。信息技术能够收集和处理信息，专家系统拓展了人们的知识，于是一线工作者可以自行决策，消除信息传输过程中的延时和误差，直接在流程中建立控制，不仅为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持，而且大大消除了原有各工作组之间的摩擦，从而减少了费用，降低了成本。信息技术的应用使得企业可以通过水平的信息传递协调企业各部门各再选小组的活动，并使得市场信息与决策中心间的信息反馈更加快速，提高了企业对迅速变化的市场的适应和反应能力。员工成为自我管理、自我决策者，积极性和创造性得以大大提高，原有组织中的效率低下和官僚主义，也都将消失。

管理的第二次革命--企业流程再造：三、企业流程再造的实施步骤

1.确定流程再造的目标。企业在进行业务流程再造前必须有明确、清晰的目标。Hammer提出改进的目标为:周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%. "CSC{指数”研究机构在对欧洲和北美企业再造的调查中发现:实施业务流程再造的企业必须有远大的目标。

如果企业仅致力于一般的改进，那么流程再造所取得的成果通常是低于平均值的。在再造时，若仅要求成本降低10%一20%、生产周期缩短20%或销售额提高10%一15%，那么企业应采取其它措施。“(泛艾二指数”研究机构的分析表明，当再造的针对性强而且目标明确时，再造往往会取得成功。如果企业只想取得较小的改进，那么业务流程再造则不值得推行。没有明确、远大的目标，企业领导者和其员工不会也不可能尽其全力。

2.成立权威机构，全权负责流程再造的顺利实施。业务流程再造是一场由上而下的变革，在实施过程中必然会遭遇到来自企业内部各方面的压力。为保证再造的实施，企业应成立具有权威性的领导机构。比如在其董事会中成立流程再造委员会。负责再造实施的机构成员不仅要有远见卓识，有较强的沟通能力，更要有足够的魄力和威望来推动与坚持变革。

3.分析企业现状，确定需要进行再造的业务流程，并对其进行重新设计。企业可以利用竞争性分析、价值链分析、关键成功因素分析方法等手段对企业的内部流程现状、外部环境、组织核心能力等进行分析，确定企业流程再造合适的切人点，以便设定具体的改造目标。实施BPR时，应选择对实现企业战略目标有重要影响的核心业务流程作为再造对象。选定的这些核心业务流程应具以下特点:流程本身举足轻重，对顾客产生影响巨大;实施流程再造能取得显著改进;对此流程进行再造切实可行。

企业对需要进行再造的业务流程按其重要性设计出新的业务流程备选方案，这些方案应能在现有信息技术的能力范围解决此业务流程中过去存在的问题。企业对设计出的模型和工作流，利用成本效益分析法，评估每个被选方案可能的成本和可能取得的收益，确定最优设计方案。

4.做好流程再造实施中的人员配备工作。流程再造委员会负责再造的发起工作，其具体实施则需要一位有卓越的管理才能，通晓第一线业务，并对业务流程再造有较强认识的流程主管。在确定需要进行再造的业务流程后，其首要任务是组织一支的流程再造小组，并鼓励、激励、指导其做好再造工作。再造小组由局内人和局外人组成。局内人是指在流程所设计的部门或地区工作的、对流程有一定了解的人员。

局外人则是指与流程不相干的人员，通常是指是公司聘请的专家，即所谓的“外脑”，客观性较强。局内人与局外人的合理比例应为2--2.5比流程再造小组人数在7至10人左右。再造小组对流程主管负责。企业在进行流程再造时，每个流程都有一个流程主管。若企业同时对若干个流程进行再造，则需有一个“再造总协调”负责安排、协调各流程主管及其再造小组的工作。

5.应用信息技术实施BPR方案。BPR方案的具体实施是一个由制定到修改再到制定的循环反复的过程。流程再造中需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。将信息技术作为BPR的工具和手段，将管理信息系统和专家系统及其思想应用到流程再造中，有利于流程再造方案的合理实施。在经济全球一体化和国际互联网迅速发展的今天，将应用ERP系统和BPR的实施相结合，利用ERP的对企业资源的一体化管理和BPR的业务流程的整体最优化，在流程管理和资源管理两方面实现二者的完美结合，是企业管理革命的必然趋势。与ERP相适应而发展起来的企业、客户与供应商间的BPR将是最有效的BPR模式。

6.实施组织结构重建。改造业务流程，废除过细分工，必然要求突破传统的组织壁垒和框架，改变原有的组织结构，实施组织重建。BPR是一切以产出、以顾客为中心，组织中任何与顾客、与产品增值无关的都被认为是无用的，都应该予以取消。重建后的组织应当是以流程为中心的，面向顾客的、自我管理的扁平化、网络化结构。伴随着管理方式的“控制型”到“参与型”，企业的组织结构由原来的“职能型”转变为“流程型”。

7.再造后的持续性改进。流程再造之后，必须通过检测流程的运行情况，与企业的预期目标进行比较、分析，并对不妥之处进行修正和改善，经过一段时间的磨合，达到最优。实施BPR，企业犹如完成一次质的飞跃，而巩固这一成果，则需要量的积累。尽管在一个特定的时期内，持续性的改革只能获得5%-10%的提高，但由于它的“持续性”，这种看似不起眼的改进，经过一次次的积累，其结果将是惊人的。

管理的第二次革命--企业流程再造：四、对我国企业的启示

进入网络时代，经济呈现国际一体化、信息化趋势，为适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代化企业经营环境，企业必须重视包含客户和供应商在内的业务流程，正确解决业务流程中出现的问题。由于美、日等发达国家的企业产权制度比较完善，其企业重组的重点是业务流程的重组。我国国有企业在建立现代企业制度的过程中考虑的则主要是产权重组。经过近年来的企业制度改革，我国企业的产权重组取得了初步的成果。部分优势企业已完成产权重组，并在重组中的企业业务流程领域也进行了卓有成效的实践。如“邯钢”的模拟市场核算、实行成本否决的企业重组;海尔集团的以“市场链”为纽带的“日毕日清日高管理模式”等。

但严格意义上的业务流程再造也只有沈阳和光集团在1998年委托国际知名顾问公司为其进行的业务流程设计。已完成产权重组的企业应对其业务流程进行分析研究，结合企业自身的实际情况，利用国外流程再造的成功经验，遵循企业业务流程再造的原则和实施步骤对企业中出现问题的业务流程进行重建。对于正在进行产权重组的企业，则应将其业务流程领域的重组纳人产权重组中的轨道中，在产权重组的同时对出现问题的业务流程进行重建，提高企业的核心能力。