CRM的财务分析与绩效管理探究

CRM的财务分析与绩效管理探究(三)

by AM周祖军编译

CRM绩效管理

在前两篇文章中我简单描述了如何创建分析方法来支持聚焦客户的收益性分析以及预测和预算分析（见“客户收益分析的艺术”和“CRM财务预算-预测模型”）。我阐述了财务方法在CRM环境下不能再像往常那样去处理业务，因为它的传统分析工具和系统缺乏客户维度。

在本系列的最后一篇文章中，焦点将集中在第三块领域，即财务分析必须进行变革：创建CRM的目标的方法用以将财务计划和报告转化到传统的损益表、资产负债表以及现金流量表的框架中。

但毕竟CRM的成功最终取决于能够无可辩驳的证明CRM目标的实现导致了财务业绩的改善，这一改善是具体的CRM活动所导致的结果。过于关注客户保持、获取和满意的目标本身是很危险的，因为客户最初的诉求会逐渐消失，这一点不可避免，也很正常，而这时有形的回报将无法追踪到客户。

CRM的财务分析与绩效管理探究：再次回到客户的角度

每个CRM项目的核心是它所要达到的所有目标，包含客户价值的主张，这一主张清晰地描述了目标客户的细分和相应的产品/服务策略。前一点为区分客户待遇提供了基础，也是CRM的基础；第二点给出了实施的方法。

尽管这些听起来并不复杂，但对财务部门而言，支持这些目标也不容易。以往以产品为中心的财务分析方法和系统所表现的思想是：公司只是各个分部的总和；这一观点没有考虑在整个公司范围内创造客户价值的所有活动链。财务部门将要遇到的主要障碍是找出并巩固那些用来揭示客户对整个企业看法的数据；把非财务目标转化为财务目标；清楚地给出CRM的目的。这篇文章主要集中在后两点，这是因为由于大量CRM目标的模糊性，这两点引起了很多的困扰。

揭开CRM目标的神秘外衣

首先，CRM的目标需要定义得非常清楚。例如，目录编制者估算客户保持率时应在客户最近采购的基础上按比例相应增减。近期的买主被认为比以前购买的客户更容易保持，因为从最后一次采购起随时间的改变再次购买的可能性越来越小。

第二，因为没有直截了当的方法去理解和评估CRM目标对财务的影响，我们需要建立标准方法以使得这些影响能够解释清楚。你必须透过表面揭示它们间的相互作用。实际上这一流程与传统的目标相似。举个例子，某个出版商想用三年的时间把图书的续订率从40%提高到60%。当然，在此之前管理层想知道在不同情况下，要达到这一目标会对财务造成什么样的影响。在表1中，我们把60%的目标分解成两种情况下的每年间隔情况，我们来看一下这是如何实现的。

表1

我们可以看到两种情况下都实现了目标（灰色一列）。在第一中情况下，第一年的保持率为90%，第二年为77%，第三年为60%，而在第二种情况下，同一时期相应的保持率为80%，68%以及60%。但是，从财务和市场营销的角度来看，实现目标是次要的；更为重要的是，要懂得造成保持率的形式不一致的原因，以及它们对最终结果的影响。

CRM的财务分析与绩效管理探究：创造可见性

理解这一过程有两个步骤。这要求我们不要看保持率从一年到下一年表面的下降，要能揭示隐藏在其背后的动力是什么。这里有一个好方法，就是通过计算相对保持率：某一年续订的客户保持率与前一年的客户保持率的比值。

对于第一种情况，第一年用90%除上100%，第二年用77%除上90%，在第三年用60%除上77%。你得到的数字就是90%，86%，以及78%。在第二种情况下用同样的计算方法就可以得到80%，85%以及88%。在电子数据表中输入新得到的数据以及原来的自然保持率，既可以得到下面的两张图。

正如你看到的，图形的样子完全不一样。自然保持率图形在两种情况下都按比例逐渐下降到同一点，但相对保持率图形显示在第二年和第三年中延伸的方向相反，最后结束时也在完全不同的点。从市场营销的角度看，这些动态图形显示在第一年，第一种情况下的客户保持率比第二种情况下高得多，但这种状况在接着的两年中刚好相反，第二种情况下的相对保持率上升了。这一数据表明，从长远来看，第二种情况下的客户保持率将比第一种高，尽管在第一年它的表现不佳。

下一步是将保持客户的过程转化为现金流。表2给出了假设每年从每个客户得到的收入为200美元时的现金流入。

表2

你可以看出第一种情况下获得了380，000美元的收入，比第二种情况下的收入多。但是，这一区别肯定只是在头两年里是这样；在第三年两种情况下的现金流入相等，并且从长远来看，第二种情况将产生更多的收入。这一结果证实了从相对保持率来看，第二种情况在长期里表现更强。

然后你需要对应收入流进行成本的分配。到这一系列文章的第一篇（“客户收益分析的艺术”）去看看如何做。要记住，在构造损耗模型时，你要找出如何处理那些由于客户引起的项目净亏损所导致的隐藏未摊销的成本数目。有的公司把这些勾销了，因为它们相信客户收益率应该在单个基础上进行评估；其它的公司把这些未摊销的成本摊在保留下来的客户群身上，因为它们认为获取和服务那些客户引起的成本损失仍在起作用。

CRM的财务分析与绩效管理探究：迎接挑战

当一家公司的主要目标是优化制造流程时，传统的财务体系和目标只是些附带的派生物，因此它们所导致的挫折很快就会在CRM环境下出现。令人伤痛的是，以客户层面将成本和收入分开的思想越多，系统就越会缺乏柔性和关联性，或者至少会使这些系统对于客户关系管理而言很难使用。后者需要信息流在组织中能够畅通无阻。

但问题不只在基础设施。毕竟，它的设计只是“公司不过是各个独立部门总和”这一思想的体现。这种观点将逐渐渗透到公司的每个领域，包括谁被雇佣了，责任如何分配，分析的种类，以及目标的本质。

但是，变革或改进到客户的角度并不意味着所有的东西都得重新投资，或者说现有的知识都变得没用了。本文所说的变革是指渐渐变化至更广泛的角度，它是包含而不是排斥。你不必放弃现有的知识，但要以一种不同的方法来实施。例如，投资回报率尽管有缺点，但还是很受欢迎，因为它准确地表达了收入和投资资本之间的主要关系。如果你知道它将产生什么结果的话，你只不过可以用来比较这些结果而已，但这一原理在CRM环境下依然正确。

从严格以产品为中心的财务观点进化到能够包含客户的灵活财务观点还需要有意愿去深刻探索对控制与责任的理解。你遇到的挑战不会只局限于硬件、软件或数据问题，因为CRM也涉及到员工的授权问题，这样可以更好地为客户服务。你所挑选的目标类型以及评估方法要能够对每个人的行为都产生深刻的影响，由此也会对组织产生影响——不论好坏。如果要构造基于客户的收益分析以及预测模型，在建立CRM目标时一定要注重实效：关键是要清晰和简单。