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2004-05-18
如果你的工作不能让客户满意，你的工作就是没有意义的。高科技公司们越来越意识到这方面的欠缺了——为什么那些卓越的技术还不能满足客户呢？ 1969年加入惠普（HP）的贺弘博（Larry C.Holmberg）最近接受了他在安捷伦公司的新职务：全球销售和客户支持高级副总裁。这是大公司的常设职位，但安捷伦却为此用了两年时间。 刚从惠普独立出来的时候，以测试测量、半导体及生命科学为主业的安捷伦在技术和运营水平方面具有长足优势。就在公司总裁兼CEO爱德华·W·巴恩豪特(Edward W. (Ned)Barnholt )带着高枕无忧的笑容去拜访一位客户的时候，他听到的却是：“你们做得并不好，你们走错方向了。” 怎么会这样呢——爱德华把电话打到了贺弘博那里：“我们好象失掉了某些东西，你过来看看吧。” 两年的市场调研中贺弘博发现：安捷伦有4000多台传真机，很多是缺纸或者缺墨水而不被使用，导致客户的传真无人处理；曾有个客人在30天里打了17个电话都没法接通销售工程师询问问题，终于转向竞争对手购买更贵的产品。 奥美顾客关系行销（OgilvyOne Worldwide）中国区董事总经理范庆南认为，流失一个既有客户的损失可能需要开发六、七个新客户才能获得，而该公司总裁兼CEO雷默·赛登斯(Reimer Thedens)则表示：“把顾客留在身边很多年，这是个很简单的道理，但不是很容易做到。” 得到深刻教训后，安捷伦决定付出努力：如果技术水准、运营能力水平既定，那么剩下的就取决于客户关系管理水平，贺弘博旋即在新职位上走马上任。他的任务是确定在技术和运营的坐标中客户关系的关键点是什么，以决定在哪些方面作出改变，包括与客户之间工作方式的调整。 事实上，这种BtoB（企业对企业）的CRM，即顾客关系行销正成为高科技公司近两年市场行为的主流，其中关键就在于如何通过互动式沟通来维护与客户长期、稳定的关系。 从今年开始，微软(Microsoft)打算每年花费五百万美金用在直销、直邮、小册子和网际交流这小业务上，包括给予更多自由的产品选择和为长期顾客制定相应的激励措施——所有的努力都倾注于加强现有顾客的忠诚度。 造成科技行业对BtoB类型CRM重视的原因除了上述那种负面体验以外，也与该行业近年来的发展特征有关。例如，过去十年中，IBM的商业模式产生了戏剧性变化，以前侧重电脑和软件销售，逐渐地，包括IT服务、咨询、系统整合和外包等多种业务占了更大比重。企业客户在数量和重要性两个方面均有所加强。 全球化进程加速后，这个趋势愈发明显。贺弘博记得，当通过一个人就可以传达技术问题所有信息的时代，客户关系的确非常简单，甚至可以说是“个人对个人的购买”。许多来自不同国家的人和机构相互联系，信息通路变得多元化，竞争变得更为激烈。同时，科技发展马不停蹄，产品的生命周期不再超过5年。产品周期的明确使科技行业具有适合发展顾客关系行销的天然特征。 在奥美顾客关系行销集团业务构成中，高科技、电信、汽车、金融、保险、零售等行业占到了90％。具体就科技行业而言，由于提供多种产业的解决方案、产品和服务，当技术水平提速后，企业客户的高价值便反映于重复购买和升级购买，而绝非单次交易。在典型的BtoB行销中，与购买决策相关的人员都是科技公司需要有效沟通的对象。 在经济的艰难时代，专注市场的公司就是这样做的：把精力用在已发生购买行为的顾客，而不是对着所谓潜在顾客满街吆喝。世界变了，促成这一变化的科技业自身也需要重新处理被现代方式所包裹的人与人的关系。 正如雷默回顾顾客关系行销这一行业发展时所言，无论是邮件、电话还是网络，被技术武装起来的沟通方式仅仅意味着公司和客户“谈话”的机会增多了，从根本上说，CRM的核心仍然在于如何在客户关系中推动企业价值的实现。 首先，单纯的产品行销已经过时，面对更为懂行的企业客户的时候，公司得考虑一个长期、多元化的沟通模型和市场策略，加强对目标客户的了解，同时提高自己对产品价值的表达能力。 安捷伦曾在一个国家做过30多次客户满意度调查，以致客户抱怨太多了。而真正的问题不是数量超出了顾客容忍度，而在于这些调查是由一些不懂得如何有效开展此类调查、如何分析结果的人员开展的，因此无法获得客户的真实评价。 于是，安捷伦立即停止了所有满意度调查，经过专业分析，设立了一个从客户心理出发的调查问卷后，再统一利用网站执行下去，以保证从客户那得到充分的数据，同时获得对客户的理解。 就顾客关系行销行业来看，目前这方面较通用的解决方法是采纳数据库行销(marketing database)。《战略性数据库行销》和《顾客忠诚度解决方案》两书的作者亚瑟·米德尔顿·胡福斯(Arthur Middleton Hughes)认为：“触及人们的生活，这便是数据库行销”。 作为奥美顾客关系行销集团的创立者，雷默认为有效的公司行销活动应该依赖一个庞大的数据库。通过一系列强调逻辑的工作流程，包括统计直邮、电话和网际交流的次数来获得大量的直观客户信息并储存起来。 不要忘记，只将那些回馈客户的姓名、地址记录下来是没用的，储存信息的目的和出发点是为了操作更好的行销活动和策略。因此，专业人员需要深入分析客户信息，比如对既有客户和潜在客户进行区分，并筛选出优先级客户，之后按不同类别写出分析报告——日复一日，长期对存储信息的量化分析便能帮助公司有的放矢地了解自己的“黄金”客户。对很多公司来说，80％的营业收入来自这些仅占总体20％的忠实客户。 范庆南指出，这个过程中，公司会有一个“精神”上的改变。从数据分析中获得的对客户业务及需求的理解越准确，公司对客户的反馈、对市场策略的调整便越到位。最终，正如贺弘博所体会到的那样，能向客户恰如其分地描述安捷伦创造价值的能力：“最好的途径是向客户证明我们真正是带来了不同。” 这样看来，华盛顿州redmond市微软集团负责CRM的总管约翰·卡汉恩(John Kahan)的看法并非道听途说：留住一个顾客比获得一个新顾客几乎要容易一倍。维护长期客户关系说难也不难，和客户进行脚踏实地的沟通最为重要。 当然，这事也有说不难也难的方面。这么多的信息，需要一个功能强大的组织来整合、反馈、调整市场策略乃至颁布执行。 目前，很多跨国公司将服务、软件和MSN网络服务等顾客关系行销的各种业务分门别类外包给不同的专业代理公司，比如微软的两大代理商就是McCann-Erickson World旗下的MRM Partners和WPP旗下的Y.&R.然后再由这些大公司分配给小型代理商。就是说，这个问题可以通过顾客关系行销产业链上每个环节的成熟来解决。 例如，据雷默的介绍，奥美集团旗下分设广告、公关、顾客关系行销等不同子公司。但其内部有个品牌小组，成员来自不同子公司，在为客户定制市场及品牌策略的时候，就有个明确的组织来完成信息的整合及反馈工作。 对单打独斗的公司而言，比如安捷伦，重新指定市场策略就可能意味着对公司组织结构的全面调整。贺弘博在开展工作的最初便遇到了这类困难：“我们的组织结构不能适应客户的要求”。 以前，安捷伦和客户之间的协商简便易行，只需要和驻扎一个国家、地区的人员沟通，便能作出决策。现在，跨越国家和地域的工作模式已成为主流，客户的产品、技术支持、广告策划的决策团队分布在不同国家，对各种意见的整合变得非常重要。上任后，贺弘博马不停蹄地调整了部门的组织结构，将营销、销售、技术支持和咨询团队整合起来，组成全球团队，各个国家的安捷伦员工保持着密切沟通，以便及时交流异地信息。 将客户为先定为全公司的工作重点后，客户满意度成为评估每个部门、每个经理和每个员工的硬性指标。这需要通过一个独立的部门收集、整合客户资料，以此为基础确定客户关系管理要达到的标准和努力的方向，然后将目标颁布给其他部门。在安捷伦，这个功能由新成立的全球销售和客户支持部来承担。 而对于大多数的中国企业来说，公司结构问题要更紧迫一些，因为国内企业内部各个部门的关系一般是平行而独立的。维护客户关系的功能很可能是被以技术为导向的CRM项目团队和客户服务电话中心等部门割裂开来，同时，市场和企划部也是各自为政，客服电话所获得的资讯很难转化为有效资料反馈于客户关系管理本身。用范庆南的话说就是：“很多部门都独立的话，谁去整合和反馈？”好在，据范庆南透露，在中国，因为市场策略以客户导向导致公司组织结构变化的趋势已经出现。
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