寻找产业价值链最肥的环节

任何一个企业或企业的某一业务单元都对应着一个相关行业，而每一个行业则存在于上下游的价值链中。企业的盈利能力取决于上下游行业间的博弈能力和在该产业价值链中的定位。

例如在IT行业，整个价值链分为芯片、软件、主机等，其价值链增值点主要集中在芯片和基础平台软件行业。Intel公司与微软公司靠着自己的知识垄断、技术垄断和资本垄断优势，几乎占到了整个价值链利润的50%以上。而在中国市场上的IBM、惠普、戴尔、联想、方正、东芝等国际知名品牌，每年的营销规模都很大，利润率却很低，变成了英特尔公司和微软公司的“打工仔”。

面对如此差异化的行业价值链利益分配方式，电脑公司只能靠品牌、产品质量和庞大的营销网络体系来创造更大的销售规模，从而获取更多的经营收益，否则企业的生存和发展就很困难。

所以，企业只有清楚认识到自己所在行业的行业特点、利润增长空间及特殊的经营模式，根据自身的资源和能力的相对比较优势，进行价值链的合理定位，才能提高企业的核心竞争力或价值创造能力。那么如何定位价值链呢？第一，识别价值增值点。在行业价值链和业务价值链分析的基础上，明确价值增值点是在上游还是在下游？还是在本行业哪个业务价值链中的哪一个环节？第二，企业内部资源和能力分析。

本企业现有哪些资源？譬如品牌、商誉、专利技术、营销渠道等无形资源，设备、厂房、办公设施等有形资产。有哪些能力？譬如产品生产能力、产品研发能力、产品营销能力、企业管理能力等。然后再对主要竞争对手进行对比分析，从中找出企业真正在该行业的资源和能力的优势。第三，企业价值链定位。企业在识别价值增值点及内部资源和能力分析的基础上，进行价值链定位。

寻找产业价值链最肥的环节：价值链定位有以下几种分类：

1）单一产品价值链定位：如果企业的价值增值点在于产品研发而自身又具有很强的产品研发能力，则企业就加强这方面的能力积累，而生产型企业又很多，那么通过虚拟生产就可以实现价值增值的目的。如果原料供应成为制约企业发展的主要瓶颈时，企业可以采取一体化发展战略，即通过对原料生产型企业进行收购、兼并、参股或结成业务战略联盟共同体等形式，从而减低经营成本，提高利润收益。

2）相关多元化价值链定位：如果企业的规模较大，向社会提供一系列的产品，具有较强的产品研发能力，而当在此基础上进行技术、产品延伸，大大降低单位综合成本时，可采取范围经济的相关多元化战略。也就是通过相关多元化发展，使企业共享技术、生产设备、原料供应渠道、产品销售网络甚至品牌等，从而提高企业的规模化经济和市场竞争力。

如家电企业进入IT行业就是一个很好的说明。家电行业一方面利用相关技术、厂房、设备、人员、营销渠道的共享性，以及家电产品信息化发展的未来发展趋势，可以转向IT行业相关产品的生产。另一方面家电行业正面临规模化竞争带来低收益甚至负收益的市场竞争环境，通过相关多元化发展，可以达到转嫁经营风险，强化核心竞争力的目的。

3）无关多元化价值链定位：如果企业所在的行业本身就是成熟型行业或夕阳工业，行业的增长空间很小、利润率很低且市场的竞争格局基本定型，那么企业就要寻求其他行业的发展机会，即采取无关多元化发展战略。

总之，企业的发展战略定位或价值链定位，要立足于国际国内两大市场，充分利用中国行业发展的国际化比较优势，再根据本企业的现有的资源和能力的竞争优势，进行定位，从而确立企业的价值链发展战略。