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2006-06-26
在19世纪末20世纪初第一波工业革命后所产生的金字塔型组织延伸至今，仍有很多企业沿用如此的组织方式来维持企业的运作。这种金字塔型的组织又称为功能式的组织（Unitary），是为追求以大量生产与专业化为着眼点的组织形态而设计的。 此时与彼时之时空背景已有极大的差异，在21世纪以信息流动前进的活动为主流的社会架构中，就金字塔形态组织的适用与应变而言，的确是破绽百出，穷于应付而窘态暴露无疑。竞争力一直是企业经营管理人追求的目标。但自1970年以来，如何在快速变动与竞争日益激烈的社会环境中确立本身企业基本竞争策略的做法，不断地由各大企业实际推行并汲取经验以成就自身的最高绩效，在每一个演变的阶段中均有不同的诉求主题--由早期的组织机器开始，MBA，成本优势，TQM，顾客满意，服务创新等，在今日这些都逐渐形成高绩效企业的共同特征。 要充分适应随着e时代来临而所面临的巨大转变可以说是企业管理人前所未有的共同经验，所以，企业经营管理人莫不兢兢业业地面对此等形式。而目前有关组织变革的相关议题，一而再，再而三地被提出检讨与重新设计的，并且与组织绩效运作攸关最甚的，就是企业流程的重新设计。 计划经济时代，或是卖方市场，是以制造供应方为市场导向的。随工业文明的进步与信息的流通，市场已风起云涌做180度的转换--以顾客需求为导向，为起点，如此迫使企业必须重新考量，须由根本做改变，反省整个流程、系统与组织能否改造为符合市场需求的导向，并发挥本身的核心竞争能力，降低成本，且整合跨动能部门运作的程序，进而推出具竞争力的产品或服务以达成企业的整体目标。 流程管理兴起于80年代以后，已分别实施于各国际企业中，逐渐地市场中也有ERP、SCM、CRM等相关的信息软件推出供企业做较快速的观念与应用技巧的提升。其发展结果迄今有的成功，有的失败，毁誉不一，但不可否认，它使企业的竞争力与规范化的效益明显提升。流程改造仍是为大多数的经营管理人所认同。 企业流程的重新设计，类似过去的管理活动，有的是改善或规范化某些特定管理项目，有的是以改造为基点，但其特征则如一：伴随流程的重新设计，必然组织结构需有所改变，部门的功能也会随之受到调整，员工的工作内容与技能亦会随之而变，可谓"牵一发而动全身"。除了这些"硬性"的事务面改变外，企业文化、价值观等软性层面也需同时配合修改，教育，以及建立。新的企业文化的建立，必须依赖员工的习惯的改变，习惯的改变也代表每位员工的信念、行为与价值观随之而变，然后才表示有可能以新的行动规则（新的流程）来进行工作。 流程管理中，不仅仅强调事务流程的改善或改造，以及用远景、目标、数字为激励的形式来考核或衡量短期远景与绩效而已，最重要的是要选择企业的目标与塑造企业文化以及人才的选用与安排、组织的重新设计等。企业的转型需求越明确时，不可否认，改造是利器。与另一种再思考过程相比，流程管理所涵盖的范围相当广泛，但无论如何，有些基本面的手法仍是属于必需的，如方针管理、日常管理、目标管理、绩效指针建立及内部稽核等管理项目。惟独需多投注精力的是除了要熟娴流程作业而外，管理系统面等涉及企业文化与价值观之改造与建立，亦不可偏废。 流程管理的应用，除了上述的一般特征外，有关企业目标的管理也与早期有很大的不同。流程管理实施的可贵在于系统的回馈与修正功能以及风险的评估。早期的企业目标是由上而下。公司内部在制定年度重要计划时常以"径定目标"为宣示目标，如号称全方位经营等，但是往往沦为口号，或是空想而已。在流程管理中有关企业改造部分，则与过去由上而下的形态有着相当大的差异，所谓"全方位反应经营"（Total Response Management）已逐渐形成企业经营成败的关键，企业必须学习重新竞争。 百年老店起伏沉沦败北比比皆是。第一波的管理是在分配权力，而就目前而言，却很不幸地应验了一句名言--"权力使人腐败"。新的一波管理风潮已然逐渐形成并指日可成。"流程管理"无异必然是主流利器，它协助争取的是企业的生存与自由。 来源：计世网
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