企业信息系统建设中的业务流程再造

2009年4月25日，由国内知名的终端管理服务商至德讯通公司发起，包括中萃可口可乐、伊利、惠氏、银桥乳业、贝因美等国内外知名消费品企业参与的“关注西部发展，关注企业终端管理”活动在西安举行，众多嘉宾与西安知名媒体对包括西部地区消费品企业如何抓住机遇、终端管理对企业发展的重要性等话题进行了深入的探讨，与会的所有嘉宾共同确立了西部消费企业振兴经济的决心。

虽然4月17日国家最新发布的GDP和CPI指数显示消费增幅上涨，中国经济或已触底迎接复苏，但是整体已经呈现环比增幅放缓的趋势。国家统计局日前发布的全国企业景气调查结果也显示企业家的信心正在回升，一季度全国企业景气指数也出现降幅明显收窄的迹象。与会嘉宾纷纷认为，西部地区的消费品企业正在从国家刺激消费等政策中获益，同时，有数据显、示，西安社会消费品零售总额全年将实现1335亿元，增幅达21%左右。西部消费品企业俨然成为经济回暖坚挺的力量之一。

但与会嘉宾也对不断水涨船高的终端费用以及低效率的终端运营提出了困惑。在经济下行周期，企业盈利下降、失业率上升等都将导致居民收入增长下降，这些都不利于消费的持续增长。更何况当前行业竞争力成本的降低以及大型终端的高速发展，各企业终端争夺日趋严峻，传统的存在于企业自身终端管理中的问题也更加明显。

至德讯通CEO吴泳涛表示，造成终端费用浪费的根本原因是管理端与终端的信息不对称。无法全面掌握终端数据，解决不了“神经末梢”的终端数据采集问题，消费企业根本无法实现即时的终端管理，更不用说全覆盖的终端管理。各种管理工具的管理分析能力差别不大，关键在于及时便捷的数据采集方式，电脑、传真、电话等传统采集方式高设备费用、难实施、信息溢损严重、培训难度高等方式无疑又给企业增加了一些运营的难度。

而至德讯通研发的产品“万数通”则是一款易于实施、低费用、快速实施的创新性解决方案，任何终端信息只要通过写入程序的普通手机卡就可以实现终端信息的传输，并及时反映在管理后台之上。

至德讯通公司成立于2005年，是国内第一家专注于“企业终端数据运营”的服务商，致力于探索如何帮助企业提升终端运营效率。也是目前唯一一家与各大运营商在行业应用领域都有深入合作的企业。通过与运营商紧密合作，创造性地解决了短信上行到达率问题，构建了国内唯一能够确保终端数据采集及时率和到达率的虚拟网络。

至德讯通首创基于STK/UTK+OTA技术的企业终端业务数据快速采集服务，并于近日获得了这种用于现场数据采集的智能卡、终端、系统及方法的国家专利。它所开发的基于普通手机的“万数通”管理工具，正服务于包括伊利、可口可乐、夏普、海信、美的、趵突泉啤酒、英博啤酒等知名企业的超过50000个零售终端，为他们的决策管理层提供终端数据采集和终端业务管理服务。

此前，至德讯通发起的“关注企业终端管理”系列商务沙龙活动已在北京和成都成功举办，众多消费品企业从中受益匪浅。据内部人士透露，继西安之后，该活动将会在上海和深圳举办，“万数通”服务的范围将很快延伸至全国。有专家表示，“万数通”服务为消费品企业的发展织了一张网，为信息在跨地域终端间的双向传递开辟了快速建立管理信息系统是企业摆脱落后的管理方式，实现管理手段现代化的有效途径。

随着知识经济时代的到来，管理信息系统的开发和利用已成为现代企业信息化建设的主要内容之一。目前，许多企业已投入了大量的人力、物力和财力建成了管理信息系统。但是，从实施的效果上看，很多信息系统并未达到预期目的，大多是在原有管理方式和组织结构上，利用计算机模仿手工管理，使开发出的管理信息系统成为原手工管理的翻版和模拟，无法发挥应有的作用。造成这种状况的原因很多，但主要原因是管理业务流程和组织结构不合理。

企业信息系统建设中的业务流程再造：1 我国企业管理信息系统建设中存在的问题

我国现阶段管理信息系统建设中的根本问题在于管理模式。现行的企业管理模式是工业经济和计划经济时期传统管理模式的产物。传统的管理组织形式基于亚当·斯密的“劳动分工论”和泰勒的“科学管理”,是以权利为中心、等级严格、分工精细、职能部门众多、层层监督、递阶控制的金字塔状的集权控制模式。这种模式与当时的社会和经济环境相适应，对企业的发展起过极大的促进作用[1]。然而，随着科学技术的进步和信息技术的迅猛发展，全球经济一体化的趋势日益明显，现代企业所处的经营环境，已逐渐演变为以顾客（customer）、竞争（competition）和变化（change）为主体的“3C”市场格局。

传统金字塔模式在3C的企业经营环境中，越来越严重地显露出种种弊端：劳动分工提高了劳动生产率，却导致职能部门各自为政，缺乏相互交流和协调统一；“金字塔”不断扩大，管理人员日益增加，但每个管理人员都无法独立处理整体性管理问题；严格的等级制束缚了职工的积极性、主动性和创造性，致使各环节和人员出错率增大；庞大的机构和多层次的管理，造成信息阻塞和失真；完整的业务流程因部门的划分而被分解得支离破碎，速度和效率大大降低。陈旧僵化的管理模式制约着劳动生产率的提高，给管理信息系统开发带来许多问题，直接影响着系统的实施效果。造成这些问题的主要原因试分析如下。

1.1 企业领导者和管理人员观念落后

企业领导和管理人员认为管理信息系统的开发目的就是用计算机代替手工，来完成现有的管理业务。所谓“企业管理电算化”,只是按目前组织结构形式划分系统的功能，按现有流程实现原始数据输入、处理、信息传递和报表打印，根本不考虑业务流程和组织结构的不合理性，结果造成了低层次的重复。

1.2 系统开发人员总体素质较差

主要表现为：①系统开发成员重计算机技术，轻管理知识，片面追求人机界面的美观，忽视内在管理业务流程；②系统开发人员责任心不强，认为开发管理信息系统就是编程序，做软件，因而“业务流程图→简单变换→数据流程图”，使数据流程图成为重复的东西；③某些系统开发人员一味迎合企业领导，急于求成，忽视系统分析工作，影响了系统的科学性、合理性。

1.3 盲目效仿其它软件

对国内外已成熟的先进软件，企业以自身的管理业务和组织功能与之对比，不符之处便大加修改，却从来没有从企业管理本身查找原因并寻求变革。二次开发破坏了原软件的设计思想和体系结构，运行过程中问题百出，最终导致管理信息系统被束之高阁。

1.4 重复开发，浪费严重

由于软件的适应能力差，为符合企业实际、满足不同企业管理的需要，同一类型软件不断重复开发，造成人力、物力和财力的严重浪费。

企业信息系统建设中的业务流程再造：2 业务流程重组的管理信息系统开发

企业流程再造（business processreengineering,BPR）20世纪90年代美国学术界提出的企业管理新概念。它是指企业根据市场环境和顾客需要，对其业务流程进行“根本的重新思考”和“彻底的重新设计”，以求在速度、质量、成本、服务等各项绩效考核的关键指标上取得显着的改善。BPR要求围绕着新的作业流程对企业组织进行再造，即从组织体制上彻底打破旧的多层次管理模式，按作业流程或具体任务，将分散于各部门的职能重新组合起来，以项目小组方式，建立横宽纵短的扁平式柔性管理体系，以回归原点和从头做起等零基新观念和思维方式，重建新的管理程序，以集体智慧将企业系统所欲达到的理想功能逐一列出后展开功能分析，经过综合评价和通盘考虑后筛选出基本的、关键的、主要的系统功能，并将其优化组合形成企业新的运行系统。

现代组织理论的创新者巴纳德指出，组织的共同目标和人们的协作意愿需要通过信息沟通来连接才能成为动态的过程，由信息传递技术所决定的传递渠道、体系、覆盖面及密度在很大程度上影响着组织的结构。当今时代，信息技术飞速发展，企业应利用信息的快速处理和传递，实现全方位的信息共享、异地控制及分配工作的协调，为管理信息系统提供服务。

1998年荷兰鲜花与种植业的国际市场占有率从1975年的75%下降到60%。为解决这一问题，使用“远程”的视传系统和调制解调器，给种植业主提供了有关管理和运作技术的信息。到1990年，共收到3503份合同文件，使市场占有率大幅度回升。同样，美国的IBM和福特公司、日本的富士通公司、意大利的菲亚特公司利用BPR及现代信息技术也取得了巨大的成效。业务流程重组的管理信息系统开发步骤如图1所示。

针对业务流程调查结果，以企业整体为对象重构业务流程，全面制定业务流程重构的战略方案。在此阶段要重点阐明发生变革的关键性的业务流程。组织结构重构是根据业务流程重构方案，打破旧模式，重组企业组织结构。重构的原则：①缩减甚至取消中间管理层，缩短决策层至作业层的“指挥链”,并加强二者的沟通；②增宽管理幅度，确保管理者与其下属间信息的有效传递；③组织规模减小且成扁平状，提高企业的灵活性、弹性和对市场的反应能力；④实行团队工作，确保团队成员间的全方位沟通，以及团队与团队之间的信息交流；⑤建立全新的网络结构组织，确保信息上下左右畅通无阻，使组织结构具有较高的灵活性和机动性。

业务流程与组织结构的重构，可使管理信息系统的逻辑设计工作大大简化。事实上，BPR过程已经充分考虑了重构方案的逻辑实现，因此，在业务流程重构方案基础上的数据流程方案便水到渠成了。

基于BPR的管理信息系统开发将更新人们的传统观念和做法，是一场针对思维方式和行为方式的革命。为了取得应有的成效，管理信息系统开发应保证两个方面：

（1）领导重视并亲自主持BPR涉及企业当前及未来发展的全局，其全局性和战略性决定了它的实施必须得到企业领导的高度重视和亲自主持。企业领导应配合管理信息系统开发小组，对企业的发展及管理信息系统的构建确立一个整体的切实可行的构想，然后义无反顾地付诸行动，革新业务流程、重构组织结构，最终实现BPR的目标。

（2）业务部门的沟通BPR将改变企业管理人员多年习以为常的工作方式，并涉及其权力和利益，因此，它的实施必然会遇到较大的阻力，企业领导要对职能部门和有关人员进行教育和培训，使他们明确BPR的重要性和必要性。在争取群众理解的同时，企业应充分授权，最大限度地发挥员工的创意，从而减少或消除阻力，进一步调动全体员工的积极性，为BPR的顺利实施奠定坚实的群众基础。

企业信息系统建设中的业务流程再造：3 系统业务流程再造应注意的几个问题

（1）全面转变和更新企业经营思想观念企业要在变化多端和竞争激烈的市场竞争中生存、发展，必须在经营思路上有所创新，要确立知识化管理和管理人性化的观念。特别是企业决策者和管理者要具备全新经营战略思想、经营管理理念、经营策略和经营方式方法。

（2）重建企业运行机制要改变原有管理中决策与执行混淆，技术、生产、管理、销售脱节的问题，应建立一个组织结构严谨，操作规范，运行协调，具有较强的对客观环境的反应能力、响应能力和抗风险能力的有效机制。它包括企业人才培养机制、工作激励机制、创新机制、监督监控机制、风险共担利益共享机制，等等。

（3）管理制度的创新在企业信息化建设中，结合企业自身特点，对企业的一些内部制度进行创新。包括以下几个方面：①废弃已不适应市场竞争的管理制度；②在系统化管理制度及制度效用评价方面进行创新；③在企业工作流程设计以及科学决策和议事规则的设计方面进行创新。

（4）着力进行与信息化相适应的企业文化建设许多成功的经验表明，在人、机、技术构成的系统中，必须有文化、精神、道德等方面的支撑，而近几年我国的企业建设却往往忽视了必要的文化氛围和思想基础。因此，企业决策者要重视对企业文化的发掘，尤其是要着力构建适应企业发展和市场竞争需要的“企业信息化文化”，注重成员思想观念的更新、创新意识能力的培育和企业团队精神的建设。通道，帮助行业管理的金字塔实现了扁平化。