BPR不仅仅是个技术问题！由于BPR涉及面广、层次纵深，通常会受到传统思维、习惯势力、利益/权利重新分配等因素的抵制。许多企业不了解BPR主要适用范围，就不切实际地期望它能解决企业管理中广泛的操作问题。同时，对BPR实施的周期估计不足，在没有解决企业战略性、技能性等方面的问题和实现员工观念、企业文化等长期因素相应改变的情况下，要求业务流程的短期跃进。结果，引发了企业中各个环节的反弹，不仅没能得到期望中的效果，反而损失得更多。
ERP是服务于企业内部，面向决策与控制，以共享数据库为基础的电子化信息平台，其管理理念、控制目标、实现手段与传统的手工管理有很大的不同。因此，企业推进信息化，实施ERP必须经过业务流程重组（BPR）这一阶段。
BPR通过系统、缜密的分析对流程中的非增值环节如等待、返工进行清除（Eliminate）和简化（Simplify）；对保留与调整的流程按照既定的业务目标进行整合（Integrate），使其更加合理与容易操作；对整合后的流程借助IT手段—即将实施的ERP系统使其得以真正的应用—自动化（Automate），是咨询顾问参与/推进企业信息化建设的核心任务和重要职责。
然而咨询顾问在企业BPR中的作用和职责绝对不像以上描述的这么简单。经验证明，即便参与项目的咨询顾问箱里装满了各种各样的实用工具也不见得其BPR在用户方的推进就会顺利。因此，咨询顾问要在弱势环境下推进BPR必须讲究现实策略的运用。
一、咨询顾问必须以良好的品格素养、专业的业务技能、协调一致的企业形象和团队精神赢得用户的认可与尊重，这是咨询顾问展开BPR项目的前提和基础
适宜和统一的着装、得体的举止、良好的品格和专业的技能通常能在项目的起步阶段树立起客户对合作方、对参与BPR的团队和咨询顾问个人的信心。从信心到信任，从客户关系到朋友关系、工作中的主动相助，咨询顾问必须从自身做起积极主动地营造有利于BPR的客户方实施氛围。
二、咨询顾问必须具有良好的心态
不管你面对的人在客户方层面的高低、职权的大小、能力的强弱、相貌的好坏，都必须且应该谦恭待。交流时特别忌讳与客户“搬死理、抠概念、惹是非、论短长”借以抬高自己。
三、咨询顾问必须善于“倾听”
“倾听”的策略是带着问题听，有重点地听，这样可以最大限度地节省客户与咨询顾问的时间，减少工作的反复。“倾听”的重点是：
1、客户当前流程与该行业的“最佳实践”、即将实施的ERP系统基本流程不一致的地方；
2、客户个案的特殊性（通常是一些约束条件，阻碍了客户达到“最佳实践”），借以分析、理解客户建立其当前流程、管理体系的目标与动机；如果有可能，尽量多地了解客户流程变迁、调整的一个完整过程及动因；
3、客户对于变革的基本态度（这一点通常要靠感悟）。
四、咨询顾问必须具有强的表达能力、沟通技巧，其目的是通过交流让客户接受你的认知、思想和方法
沟通的原则是：自信，但不傲慢；具有主见，但不强加于人；充满智慧，却不惹人讨厌；言简意赅；真诚、理解他人、充满人情味。沟通的策略包括：
1、在完整理解客户的言语及问题之前，不要急于回答客户的问题；在项目组没有对客户的BPR方案做出完整、系统的设计之前不要过早地引导用户、表明态度，以便给自己和项目组的其他成员留下进一步思考和调整的余地；
2、沟通内容、主题与被拜访人的相关性（谨防东拉西扯，言语不着边际，甚至口无遮掩）；
3、用客户熟知的概念、言语、表达习惯进行交流；
4、不做虚假承诺；
5、面对不同层面的客户，处于BPR的不同阶段，采用不同的交流策略。
五、如何使项目组提交的BPR方案在客户的决策会议上得以通过，这是项目组和咨询顾问需要面对的更大挑战
通常的策略有：
1、不要指望一次会议解决所有问题，因此对项目不同阶段的会议必须设定可性的预期目标。一般来说，达成共识的内容在会议上要以决议、备忘录的形式确定下来；仍存争议的环节不要拿到会上做侥幸的尝试；
2、会下事先必须与参会人员就会议的主题、内容、观点进行充分的沟通，会上要做的就是举手表决；
3、咨询顾问的陈述性发言必须令人信服：
采用类比、量化的方法说明BPR的实施效果。如可以从某个环节的改变中节约多少成本或从某项追加投资的改变中获得多少收益，必须实实在在、有理有据；
必须提供中高层、职能部门认可/支持的项目预算体系（包括投资与进度两个方面）；
BPR的方案在目标企业推广应用的可行性；
具有可验收的标准。
4、让客户方的领导主持会议，借助客户方领导的权威与尊严去统一参会人员的认识和观点，让客户自己得出结论；
5、会议时间不宜过长，一般不要超过2个小时。
ERP咨询顾问在推进BPR中的八大策略 (上): ERP中华网