业务流程重组：运营管理变革的"陷阱"？

各大运营商在2004年的工作计划中，不约而同的将优化企业流程管理作为重要的工作内容。业务流程重组，在经历了2001年的“高潮年”之后，再次成为业内关注的热点。然而，涉及管理、文化、利益、技术等多方面的业务流程重组在为运营商带来提升服务质量和管理效益的同时，同样潜藏着巨大的风险，甚至成为一些企业的“滑铁卢”。

业务流程重组：运营管理变革的"陷阱"？: “暗礁”何在？

谈到业务流程重组，人们往往首先会想到“以客户为中心，以市场为导向”等鲜明的观点。似乎只要将眼睛盯着市场和客户，就能有效的实施BPR，然而，正是将业务流程重组简单化的观念，增加了业务流程重组的失败风险。

事实上，电信业务市场瞬息万变，对运营商的战略、市场、技术等各个方面都提出了很高的要求。在这种情况下，业务流程重组过程“暗礁”丛生。电信研究院政策研究所所长陈金桥对记者说：“高科技公司业务流程重组成功的案例并不多。其中原因在于，包括电信业在内的高科技产业竞争激烈，业务、市场的变化迅速。业务适应性等问题给电信运营业务流程重组带来了更大的挑战。”

2001年之后，一些国际电信咨询公司开始向中国电信运营业引入新的业务模式。中国电信运营商也就是从那个时候开始着手进行业务流程重组的。但是，一些业内人士认为，直到现在，业界对业务流程重组的一些基本问题的理解尚不清晰。

运营商开展业务流程重组，往往是因为受到上市、市场竞争等外部压力的驱使。在重组过程中，对业务流程中的“良性”因素和不良因素缺乏系统的分析，完全推翻重来的做法导致流程再造缺乏延续性。

同时，BPR涉及人员利益变化，因此很容易产生人为阻力。理顺内部利益，是做好BPR的一大关键。

另外，一些运营商在实行BPR的过程中，还存在“技术一步到位，效果立竿见影”的误区。中太数据总经理王雪松对记者说：“业务流程本身就是在不断调整中的，不能指望通过引进一套系统软件，推行一次业务流程重组‘革命’，就能一劳永逸。”中国电信北京研究院经营研究室主任蔡小梅同样认为，指望借助一个系统，一次改造就实现运营管理的“戏剧性变革”并不实际，业务流程重组是一个不断发展的延续过程，就像吃补药，效果只能慢慢体现。

业务系统的升级变迁和业务流程的再造，既要实现有效改造，又要考虑到现有业务的稳定运营，实现平滑过渡。这就需要通过具体细致的方案实施精准的“手术”，而现在运营商普遍缺乏业务流程重组的可执行方案和手段。

业务流程重组：运营管理变革的"陷阱"？: 流程再造，不是“形式再造”

毫无疑问，业务流程重组在更新观念、理顺流程的同时，也需要技术提供支撑。然而，在一些运营商那里，技术不仅没有成为提升管理效能的利器，反而成为让流程重组流于形式的工具。

一家地方运营商投入大量人力、物力改造“97系统”。但是在验收时，老总们发现后台的一个“CQ16函数”被调用率达到95%。后来的调查表明，这家分公司的一些人员为了迎合支撑系统改造的潮流，将一些业务组件移到了后台，将二层结构生硬的变成了三层结构，表面上完成了系统的升级改造，实际上，这样的“改造”不仅无益于业务流程重组，而且会产生很多BUG，影响支撑系统的顺利运行。

另外一位ADSL用户遇到的情况同样凸显出流程重组变成“形式再造”之后的尴尬。这位用户向运营商咨询无法顺畅上网的问题，然而，在经过稍显冗长的服务电话自动回复和数次咨询之后，这位用户还是没有找到能帮助解决问题的技术人员。首问负责制实施了，但是倘若技术力量不能跟上，客户同样无法体验到服务的温馨。

推进BPR，必须让流程再造落到实处。运营商不仅要建立数据仓库，进行数据收集，更要通过提升数据分析能力，增强对市场和客户的敏感度。另外，结合金融、旅游等其他行业开展的新业务，同样需要运营商结合行业特点和产业合作，设计出切实可行的业务流程。

业务流程重组：运营管理变革的"陷阱"？: 重在文化再造

事实上，业务流程重组的“陷阱”都是人制造的，解决这一症结，也必须从人文再造开始。德国电信咨询公司总经理魏思文博士对记者说：“新的机制会使人产生恐惧感和排斥意识，推进业务流程重组，首先要争取职员积极接受新的业务流程，增强BPR的透明度，让每个人都参加到流程再造中去。”

众所周知，BPR可以分为两个部分：一个是外部的BPR，包括服务、结算、客服等与客户的关系，另外一个则是内部的BPR，体现在组织结构、工作方式和公司文化等方面的再造。不论是哪个方面的重组，文化都在其中发挥着微妙的影响力。

一位运营商的管理人员在和记者谈起广东移动实行的业务外包时，除了艳羡移动通过外包获得的丰厚回报之外，这位人士表示，他们的公司本来也打算外包业务，但是一些老员工并不同意这种做法，久拖不决，结果不了了之。

业务流程重组对运营商中高层领导的观念意识提出了很高的要求。陈金桥认为，业务流程再造需要高层领导的坚决支持，自上而下的推行，否则，来自人事制度、人员利益等方面的压力，很有可能使重组失败或者“变质”。在重组过程中，中层经理们会感受到直接的利益冲击，而他们对新机制是否有信心，能否理解职员，认识到“雇员的成功就是集体的成功，就是自己的成功”，对于业务流程重组的顺利推行同样至关重要。