让终端用户认可IT项目

几乎每一位IT人士都经历过类似情况，就是自己亲身参与的技术项目最终却无法实现起初的目标。无论一开始是怎样小心谨慎地界定项目的范围，如何周全地设计，IT系统推出后换来的却是终端用户冷漠的态度，或者干脆就是拒绝使用。其实，问题往往出在公司实施项目的方式上，而决非技术本身的原因。

根据世界著名咨询机构Standish Group的分析师的研究结果，四分之三的IT项目无法达到最初设计的目标，从而造成高得惊人的投资浪费数额。如果公司想要扭转这种局面，并且确立一种更清晰的成功模式，就必须关注自身应用IT的方式，了解IT是如何对用户产生影响的。换句话说，他们必须让用户认可自己得IT系统。

企业每实施一个新项目都意味着对原有流程的改造，但是并非公司的每一个人都赞成变革。“在项目开始实施时人们会感到害怕。” 电子商务解决方案供应商Aspective公司移动业务部门负责员工管理的副总裁基斯解释说，“因为他们怀疑管理层的动机，对新事物的来临感到不安。他们会猜测这是不是改装过的监视系统，或者公司是不是想裁掉我们当中的20%。”和许多实施新系统的公司一样，他也发现大多数终端用户在刚开始时都对新技术持抵触态度。

沟通咨询公司Aziz Corp的董事长阿齐兹先生回忆说：“我看到过一些公司首先让秘书把每一封电子邮件都打印出来，然后由高管人员一一草草批复，最后再由秘书根据这些指示去办事。这简直就是对资源的一种极大浪费，公司让一名训练有素的秘书把时间花在做这些事情上，实在是太不明智了。”

阿齐兹认为，大多数终端用户并不是真的患有技术恐惧症，或者抵触技术。“他们只是对这一领域感到缺乏安全感，”他解释道，“六年前当我们购买电子记事本时，我们发现员工并不认可它的功能，对系统表示怀疑或是不愿依赖它。原因不是由于电子记事本功能不够，而是人们没有使用它的经验。”为了缓和新系统带来的冲击，公司决定在开始时使用一套相似的可以进行书面操作的系统，直到员工对新系统完全适应为止。

“如果你仅仅注意到投入的现金成本上，然后就说：‘我们已经在计算机化方面花了这么多钱，现在应该扔掉原来的那些废物了，’如果你这样做，就表示你不分青红皂白地来了个全盘否定，这样做只会令那些运作新系统的员工疏远你。所以你应该允许每个人用自己的方式去适应新系统，找到自己的感觉，并且要对其慢慢引导。”

让用户参与到IT项目的具体细节中来。对于那些重要的项目，你应该从开始设计阶段就让员工参与进来，这是让他们接受使用新系统的最佳途径。

“我们发现，如果在项目初期就让员工参与到具体细节中来，同时让他们融入项目开发的全过程，你就会赢得他们的认同。”变革管理咨询公司Partners for Change的客户服务总监威廉森说。

公司可以通过成立设计工作组，以及当面听取终端用户的意见的方法来确定哪些人对于项目的成功实施是至关重要的，让最终用户了解组织实施新系统的原因。这样做使得终端用户有了一个畅所欲言的机会，他们可以勾勒出能令他们获益的项目的轮廓。这样做甚至可以让某些已经失败或者闲置不用的系统重获新生，尽管许多公司在对失败的项目追加资金投入时会相当谨慎。

“不论实施任何项目，一定要考虑到用户的利益，否则你将会寸步难行。”专门从事高层管理人员进修的公司TEC International的琼斯认为，“你可以要求销售人员把订单输入到客户关系管理（CRM）系统中去，但我认为，如果公司的销售人员能够通过CRM系统找到有关潜在客户和现有客户的详细信息，他们会更乐意并且也会更主动地使用新系统。让他们从使用系统中获得收益，比告诉他们这是他们份内的事更有说服力。”

在项目开始初期就让用户参与进来，经常听取他们对进度和问题的意见（但不要让他们接触太多技术方面的信息），甚至为新系统设计一些能给用户而非公司带来附加利益的功能，往往能获得终端用户对新系统的普遍认可。

当然，在项目启动阶段不可能让所有人都参与进来，因此公司可以只邀请那些能影响目标用户群观点的人。如果给予这些人足够的尊敬和重视，他们转而就会向其他同事解释系统的好处，这比通过管理层自上而下的做法有效得多。

开展有效的培训活动。Aspective公司的基斯认为，根据他的经验，大多数用户实际上是愿意去适应新技术的。对那些在个人电脑还未普及之前就已成人的员工来说，可以通过培训帮他们克服最初的恐惧感。

基斯举了一家公共设施服务公司的例子。该公司针对现场服务人员推出了一个新的信息系统，用户（即现场服务人员）很快感受到了新的个人数字助理（PDA）的好处。相比现有的电话中心调配系统，PDA能为他们提供更多的与手头的工作相关的信息，为他们设计更加合理的工作路线。重要的是，节省了他们花在填写考勤表及处理其他事务上的时间。

只有当某些新功能妨碍了员工完成工作的能力发挥时，他们才会抱怨新系统的缺陷。例如，一家通讯公司最近撤消了一项给现场工程师配备PDA全球定位系统的提议。虽然新增的系统能使公司随时锁定员工的位置，但这让员工怀疑公司是不是在跟踪监视着他们。

尽管如此，总有些顽固的用户不愿接受改变的事实，也不肯使用新的系统。多数情况下，可以用“胡萝卜加大棒”的办法来处理——既向他们阐明使用新系统的好处（比如，可以帮助终端用户更好地完成工作），又讲清楚拒绝使用新系统的不良后果（比如，他不将订单录入系统，就拿不到工资）。不过 Partners for Change公司的威廉森建议，在某些特殊情况下还是要具体情况具体分析。如果某一个销售人员是公司的中流砥柱，以至于即使他拒绝使用CRM系统，也不能解雇他，这时可能要通过别的办法来解决这个问题。

“CRM系统涉及的事务可能仅仅是信息的输入，”威廉森解释道，“或许，让个人助理通过传真或电话输入信息，是一种过渡性的或长期的解决方案。对于上述情况，你要权衡实施CRM项目的好处与关键员工离开公司的风险。”

终端用户的观点。大多数IT部门都面临沟通的难题：因为他们当中的大多数人都不擅于沟通。TEC公司的琼斯在回忆他在IT部门工作的那些日子时说：“我们总是以为自己懂得如何运作公司，是一群战略家，我们的智商要高于那些所谓的高管人员。难道这就是成功的秘诀吗？绝对不是。”

Aziz Corp的阿齐兹认同这一观点：“出色的IT人员往往并不擅于替用户着想。许多人做IT，并不是因为他们喜欢与人沟通；相反，多数人宁愿坐在屏幕前与电脑打交道。”阿齐兹强调向IT人员展示沟通的重要性，以及如何从用户的角度看待问题，是非常关键的。“你要教会他们理解和忍耐。当他们对某个系统驾轻就熟而其他人却根本摸不着头绪时，他们肯定会觉得特别不耐烦。”

著名研究机构Meta Group的分析师帕尔也赞同沟通的重要性。同时他认为，IT部门对沟通的态度可能决定项目的成败。通过宣传自身的工作内容，并主动去“推销”即将要启用的系统，IT部门推出新项目成功的可能性会更大。

要让终端用户真正去使用一个新的系统，就必须在把握用户期望、说服劝导、强制灌输、教育和培训等多方面共同努力。成功的项目实施往往是建立在双向交流的基础上，即由管理层和终端用户共同协商新系统的特性。与强制实施相比，如果新系统能令员工以一种他们认为更好的方式更出色地完成工作，他们将更有可能使用它。