基于流程图和系统基模的唯可生产流程分析与改进

　　一、研究背景和理论工具

1.1 研究背景

南京唯可公司---一个中小型车辆配套产品开发制造公司，在南京市大厂盘城一带有一个生产车间， 2007年的暑假在那里实习了一个月，使我有了进一步了解中小型企业生产车间的机会，中小企业生产车间----独立工作车间的特征:使用灵活的资源生产小批量，客户化，多品种的产品。让我们在界定完整的流程所包含的工序时，可选择一个合适的细致的水平完成流程图与系统基模的整合。

唯可公司作为一个中小型企业，使我们可以对其进行观察，学习和研究。虽然从我们自身条件，经验，以及和企业高层的沟通方面来说，我们没机会将项目做大，也没有能力做大，故面向顾客需求的研究已经不大现实，我们必须有所扬弃，希望以小博大，投入自己微薄的全部获得尽可能的最大成效，把项目研究的重心转移到研究流程的最基础性问题，而且我们需要尽可能吸收同事工友、其他相关研究的经验，整合自己的看法、感受，来支持我们的观点。

1.2 相关理论

1.2.1 业务流程再造

业务流程再造(Business Process Reengineering ，BPR)是随着信息时代的到来而产生的一场管理革命。我们以BPR的眼光绘制分析流程图，可获得唯可公司生产流程的内部环境，在整体上对流程有一种清醒的大局的认识，不致犯一些方向性的错误。

1.2.2 系统思考

彼得·圣吉《第五项修炼》给我们提供了一种系统思考的方法体系或具体手段——流程基模。从而可在流程的局部进行细致微观的分析，选择主流程，进行流程要素提取。[1]

1.2.3 企业流程管理

流程运转率或称生产速度，单位时间穿过其流程的流程单元的平均数；流程运转时间，一个普通流程单元在流程中平均花费的时间；平均库存，流程中流程单元的平均数；根据Little法则：理想状态应为 ：

平均库存=流程运转率*流程流转时间……⑴

1.3 使用工具

流/模矩阵，是我们自己对流程图和系统基模在一个适当水平的整合。是分析、描述流程图（人员）、系统基模（时间滞延）间相互影响、相互作用的工具。我们只是以个人观点认为流程图与系统基模的结合，是一个可供参考的方向，也是一个有效的工具，而且具体讨论时以系统基模的分析为基础，结合企业流程管理的相关方法，对生产流程进行分析改进。分析过程仅供参考，具体的可视情况灵活改进。

基于流程图和系统基模的唯可生产流程分析与改进：二、实证过程

2.1 原流程的评价

首先，根据业务流程描述绘制---附表1矩阵式总流程图。其次，选取生产车间主流程---线夹制作流程，进行流程分解，得到十二道小工序，如附录2线夹制作简单工艺，并从中提取出五个关键要素，人员、设备、在制品、方法和质量。然后，进行流程运作指标评价（线夹制作）：流程运转率或称生产速度，20个/天；流程运转时间，8小时/个；平均库存，20个。根据Little法则：理想状态应为 ：

平均库存=流程运转率*流程流转时间……⑴

现状与其不符，故可分析出流程连续性存在严重障碍。[2]

2.2 流程图

包括附表1矩阵式总流程图和附录2线夹制作简单工艺，运用系统动力学软件对生产车间各子流程进行运行模拟，人员、设备、在制品、方法和质量五个子流程以人员为中心，进行粗略的建模仿真。[3]

2.3 流程分析

2.3.1 流/模矩阵

其整个生产车间矩阵，横向为系统基模，以时间滞延为基础；纵向为流程要素，以人员为中心。

表1

说明：横向第一栏的时间滞延是贯穿每一个模型的基础，同理，纵向的人员也是每一流图要素都需考虑的因素。

2.3.2 A、人员和设备的关系：运用“舍本逐末”基模，分析劳动力成本与机器设备成本的冲突；（图中，“同”表示同向发展关系，“反”表示反向发展关系；“+”表示增强环路，“—”表示调节环路。）[4]

如下图所示：（具体解释过程只是一家之言，仅供参考）

图1

具体分析：劳动力成本与机器设备成本的冲突。

问题症状是：生产的流畅性差，应急对策是：增加劳动力，修正行动或者基本解是：加强机械化。本基模是由两调节环路和一个增强环路构成。上调节环路表示增加劳动力可暂时解决生产流畅性差的问题，生产流畅性越差由需更多的劳动力。下调节环路表示加强机械化可从根本上解决问题，但又有一个时间滞延的问题，短期无法看出，而且应急对策同向影响资金不足，资金不足现象加强，反使加强机械化的能力下降。

其两个调节环路构成，都试图解决问题，上环路劳动力代表快速见效的症状解，但只是暂时的，下环路流程机械化、自动化包含时间滞延，代表较根本的解决方式。症状解的持续使用，会对以后根本解的使用造成“副作用”，对“副作用”起增强作用。

这样在短期内或许可以获益，但当问题再度浮现时，症状会更加严重，面临的压力更大，而解决根本问题的能力早已萎缩。

2.3.3 B、人员和在制品的关系：共同悲剧。是为动作分析与工序整合的冲突。[5]

图2

类似上一步骤，得出系统基模，具体分析：

总两增强环路，两调节环路，上增强环路表示动作分解活动与流程清晰度的同向增强关系，下增强环路同理；两调节环路的关键是流程绩效越好，通过一定的时间滞延后在制品库存越少（反向关系），而资源又同向影响在制品。

动作分析是对流程的细化，将工序简单化，分解为每一基本动作，然后让工人对各自工序负责，使流程中流程单位流转时间增大，将流程的连续性降低。阻碍了流程成本的削减。

工序整合，需要人员的协调、判断和整合能力，要求适量的熟练工的参与。

人员作为一种特殊的资源，比物料更加重要，但“共同悲剧”在于动作分析和工序整合在物料，产品或在制品，都急需人员的参与，而又对人力资源的具体使用又没有适当的计划安排，造成对资源的极度浪费，造成对资源的极度损耗。

世界级管理大师彼得?德鲁克说过：The one for mechanical work is Mechanization;The one for human work is Integration.故合理的分配资源，恰当的工作安排，刻不容缓。[6]

2.3.4 C、人员和方法的关系：运用“饮鸩止渴”基模。

图3

分析短期利益与长期发展的冲突；由基模具体为：[7]

短期利益表现在，中国中小型企业对于复制他人流程，贴牌生产，和人情交易等等的推崇，对员工的培训也仅仅是技术上的功利性的，对各种管理方法和工具也只是生搬硬套，全盘接受，没有足够的判断力。

长期发展表现为，健全、完善的基础管理，规范化标准化管理，新产品新流程的开发管理，知识产权管理等等。

如有可能，应完全摒除那种短期对策，除非短期对策只是用来换取时间，以寻求更完善的长期对策和解决方案。

2.3.5 D、人员和质量的关系：表现为“成长与投资不足”基模，分析目标差距与标准降低的冲突；同理可得具体分析为：[8]

如果，一个公司或个人的成长接近极限时，那么就可以投资在产能的扩充上，以突破成长的上限，再创未来。但是这种投资必须积极，且必须在成长降低之前

，不然将永远无法做到。

成长的过程，必然充满与目标差距的挫折感，在情绪张力[4]的作用下，大部分企业的做法是将目标或绩效标准降低，而使投资不足“合理化”。如此一来，现有的产能扩充进度将难以应付需求的快速成长，现有的质量水平也必然难以满足市场的需求，而使绩效愈来愈差，最后可能使成长逆转而需求大幅度下滑。

如果有成长的潜能，应在需求之前尽速扩充产能，作为创造未来需要的一个策略。坚持愿景，特别是关键绩效标准的衡量，和仔细评估产能是否足够支持未来潜在的需求 。如果成长未经开始就已减缓成长的速度，此时切忌再努力推动成长环，应致力于扩充产能，减缓成长的速度。

基于流程图和系统基模的唯可生产流程分析与改进：三、流程改进[9]

通过上述流程分析的一般方法，以及收集的原始资料附录2线夹制作工艺，我们可以清晰简单的罗列出流程的一些相关问题，并给出一定的建议措施。

3.1 “舍本逐末”

人员和设备的关系：运用基模，分析劳动力成本与机器设备成本的冲突。简单体现在模具拆卸、模具清理、模具装配等工序上。

原流程中工人操作工具和生产所需模具零配件都统一管理，在拆卸和装配时容易混乱，以致生产出的线夹尺寸容易混淆，而工具的统一管理导致生产中责任的互相推卸。

具体流程改进：一方面使用工具分配工具箱，自己经常用的工具自己负责查收，检点；另一方面模具零配件分类管理，实行班长负责制，每一类别每一尺寸的线夹模具分清楚，同时能够共用的零配件和机器设备，每次上下班或倒班，各班长都要交接清楚。由此，模具装配可及时和模具清理对应整理在一起，减少装配时间。

在模具清理过程，有一个硝酸和地板蜡的使用，硝酸有强腐蚀性，地板蜡微毒，都需要设置安全标志，提醒工人。

3.2 “共同悲剧”基模

人员和在制品的关系：是为动作分析与工序整合的冲突。主要表现在调胶工序，调胶原料的用量测量上，没有将调胶前原料理论用量G，生产中原料损失Y，成型后线夹重量X三个参数联系在一起。其次是两个等待工序的分别处理。

具体流程改进：根据G = X + Y ……（2）的原理，明确原料损失与工作台卫生的关系，（在调胶以及浇注工序中，若胶滴漏在工作台，不及时清理，自然冷却后，及其坚硬，很难处理），进行现场清洁的严格管理。原料用量由以前的1克精确到0.1克。

等待的处理（等待时间远大于烘烤耗时），压缩烘烤批量，将第一次等待合并到盖板工序，比如原来是一次性烘烤20个，然后取出等待一起盖板，现在每次只烘烤5个，第二批5个的等待时间就可给第一批盖板了。

第二次等待，可合并到线夹初制品的在加工，也就是将线夹再加工工序提前，以及内部检验工作不再独立，而贯穿到生产的每一工序，由班长负责

3.3 “饮鸩止渴”

人员和方法的关系：运用基模，分析短期利益与长期发展的冲突。工人对工艺的理解不深，只知遵守，不知为什么遵守，以至安全生产只是口号，没有深入。甚至工厂负责人还给我们讲述了一个现象， 平时不管怎么强调安全生产的重要性，总有些工人喜欢按照自己的方式使用工具或操作机器，在该负责人对我们的解释是，工人受教育水平普遍较低，不懂也不想懂怎么回事，以致车间存在一定的安全隐患。比如原来的再加工工序，工人不明白为为什么做磨圆角等工作，于是需要将该工序延后，统一由专人组织再加工。

具体流程改进：一方面将生产流程规章制度化，让工人遵守并记住一些注意事项；另一方面，对廉价劳动力进行简单培训，使其明白一些简单规章制度的缘由。比如让人知道磨圆角，一定程度上能减少凌厉的棱角对人体的伤害等等。

只是注意短期利益的工厂负责人才会让员工生搬硬套，只让工人知道该怎么做，而关心长期发展的负责人还会告诉工人，为什么要这样做。

3.4 “成长与投资不足” 基模

人员和质量的关系：表现为，分析目标差距与标准降低的冲突。表现在内部检查的独立和推后进行是一种先生产后检验的落后质量管理方法。

将再加工和检查提前，合并到一个班的工作时间内，不仅体现了产品质量 人人有责的思想，削减用人成本（独立的质检人员），还缩短了线夹生产周期。

因此，实行班长负责制，每个班对自己生产的线夹负责，使车间职权清晰，更少出现互相推脱的情况。

基于流程图和系统基模的唯可生产流程分析与改进：四、小结与展望

4.1 流程持续性

（1）生产能力的平衡，平衡劳动力成本与机器设备成本。对流程持续性的阻碍一方面主要表现员工素质，员工对流程工序的不理解，管理层对员工素质培养的忽视，都造成企业流程成本的浪费，以及各种各样的安全隐患；另一方面表现为设备工具对流程的限制，例如线夹制作的模具，操作工具等等。

建议：清理模具的相关工序，比较杠杆企业，改进使用工具，缩减流程运转率；烘烤冷却等相关设备，加大功率，加大容量，提高流程平均库存。

（2）让第一线的员工参与到计划，使计划与执行统一起来。让精英从事计划的“专利”下放，使执行人员更深入理解流程，从而对流程负责，和拥有工作的满足感。

具体为，工人参与流程相关内容的学习培训，让工人不仅仅只知道自己负责工序的内容，管理层对流程的规划改进充分吸收第一线员工的意见。形成组长负责制的自我管理团队。

（3）平衡理想标准与现实差距。理想通过目标来接近，目标由依靠标准来衡量，如果屈服于理想与现实的差距，而不去进取，等到的将永远是成长极限，永远是做不大，做不强，做不久的中小型企业。[1]

建议：根据顾客的需求，统一各部门的产品质量标准，并以书面形Little法则式固定下来，使用一定的规章制度将核心流程规范化、标准化。然而，这只是一个长期的或永远的过程，没有终点，只有不断的持续的改进。更换设备，定义流程，工作中的高标准要求，将检验工作放在线夹的制作过程，而非制作完成之后。持续改善，寻求不断突破，向零缺陷生产的理想目标无限接近。

4.2 改进后的线夹制作简单流程[10]

线夹每批30个，每班八小时产2批，每班五人。

表2

4.3 改进后的流程运作指标

流程运转率——60个/班，平均流程流转时间—— 1小时/个，平均库存——60个；基本符合Little法则，相对于改进前，流程产量和流程成本在长时间来看，都有所改进。对企业的生产效率和绩效都有一定的提升。

生产周期缩减50﹪（8小时减为4小时）；流程运转率为原流程的三倍；平均流程流转时间是原流程的1/8；平均库存，也为原来的三倍。

4.4 展望未来

我们项目的相关研究讨论，是对流程图和系统基模进行整合的一种尝试，自己整合的“流/模矩阵”还相当的幼稚和不成熟，在案例上，也只是一家之言，或许可以推广，需要更多的研究，更多的资料、数据、案例去支持。

毫不夸张的说，中小企业的明天，就是中国的明天；中国的明天，就是世界的明天。关注中小企业，使其做强、做大、做久，是中国管理界一个热门的话题。我们在校大学生，没有丰富的经验，没有高深的知识，出于一片热诚，利用暑假社会实践的机会，做了这个项目比较浅显的学习研究。根据中小型制造企业，基础管理缺乏，流程意识薄弱的现状，寻找了一条中小企业值得一试的选择：坚持以基础管理为前提条件，以自己整合的流/模矩阵主要内容，辅以必要的信息技术，以流程为中心，进行生产流程的分析和改进，使中小企业做强、做大、做久。

之所以说这只是一个选择，是因为我们并没有强求别人去接受，只是想说明一下它的可选择性。在这里，我们只是抛砖引玉，希望经过时间的考验，能够有更多、更好的观点、理论来使我们的中小企业快速、稳定、健康的发展。

附表1：矩阵式总流程图

附录2：线夹制作简单工艺（通常每班次的工作内容为前九项）

1、线夹模具的拆卸：螺母螺栓、上下盖板、侧板（螺栓的拆卸从上盖板往下盖板取出）

2、模具清理：将铝制模具放入硝酸中泡制，铜螺栓丝牙的检查、保护（加保鲜膜），烤干，喷脱模剂（地板蜡）两三遍

3、模具装配：从零配件堆挑拣出所需生产线夹模具的零配件，盖板、尼龙棒的粘贴（位置、尺寸、孔径大小的对应）

4、调胶：严格按照比例， 4白胶： 1固化剂： 5滑石粉。白胶与固化剂必须调匀至颜色一致，再加滑石粉调匀，禁止出现团状、粉状物

5、螺栓装配：螺栓大小头，螺纹方向等必须对应

6、浇注：混合胶与纤维网的重复多次叠加，剪刀，调胶桶，调胶棒等的清理工作

7、放入烤箱加热：时间必须严格控制好

8、等待：将浇注好的模具从烤箱取出后，待胶干至不粘手，感觉稍硬为好

9、模具盖板：胶上铺加保鲜膜，把上盖板装上并用压床压至规定程度，拧紧螺母（如有模具变形，需及时用夹板将模具控制在规定尺寸

10、等待：模具拆卸前的冷却以自然冷却为佳（因冷却时间较长，一般应轮到下班或倒 班时间）

11、再加工：打磨线夹，用砂纸磨圆角（本工序需积累一定的初制品后，一起再加工）

12、内部检验

附录3：运用公式

⑴、Little法则：平均库存=流程运转率*流程流转时间

⑵、G = X + Y （生产用料守恒）

调胶前原料理论用量G，生产中原料损失Y，成型后线夹重量X