基于CRM的渠道冲突与共赢管理

在2004年2月成都国美公司突然对所售的格力空调大幅度降价，为此引发双方争端。格力公司一直实行区域代理制，为了维护众多经销商的利润，“格力”也一直坚持较高的价格，而“国美”一向是以低价销售闻名。这次，“国美”不甘于现状，要求绕过格力公司各省一级销售子公司，直接由格力公司供货;格力公司认为，如果按国美要求做，不但扰乱了格力公司的市场价格体系，而且严重损害了其他家电零售商的利益。最后导致格力退出国美。

以上“国美”和“格力”的冲突暴露了在品牌知名度、产品技术、价格乃至服务等日益同质化的大背景下，通路的运行成本、渠道的效率、效益和可控制性构成了家电企业营销工作最大的困扰。

基于CRM的渠道冲突与共赢管理: 渠道管理面临的挑战和问题

垂直渠道冲突——同一渠道不同层次渠道成员之间的冲突。一是为了推广自己的产品，厂家会越过一级经销商直接向二级经销商供货，从而引起渠道上下游之间的冲突;二是制造商和分销渠道作为独立的经济实体，各自的利益不同。大型渠道(如“国美”)在供应链上的控制地位日益凸现，要求获得产品的最低价，并要求制造商提供更多的服务。渠道的“自我意识”和不稳定性对制造商形成威胁。

水平渠道冲突——渠道中同一层次成员之间的冲突。这种冲突通常发生在划分区域分销渠道系统中以水平线连接的各种渠道成员之间。如果厂家的经销商设置太多，距离太近，就有可能导致变相的价格竞争，使其利润减少，引发水平渠道冲突。

多渠道冲突——利用多个渠道销售其产品时所引起的各渠道成员的利益冲突。现在很多企业利用网络渠道开展销售，有数据表明，使用电子商务，与客户的每一次接触的成本是现场销售的千分之一，而覆盖面可以远比现场销售范围大。这种方式解决了传统分销模式的一些问题，如难以满足客户的个性化需求、中间商利润高等。对传统的分销模式形成了巨大的挑战。制造商一方面有效仿的愿望，一方面又担心网上销售的渠道与传统渠道之间的冲突。这也是一个难以解决的矛盾。

基于CRM的渠道冲突与共赢管理: 从顾客价值链角度若梁道冲突的原因

科特勒认为，“营销就是发现、创造和传递顾客价值。”顾客价值是营销的原点，营销人员要做的就是将原点对接，即创造顾客价值。顾客价值是企业为顾客(广义的顾客，包括渠道所有的成员如经销商、相关社会资源、人力资源、消费者)创造的价值。顾客总是在追求“总顾客价值”与“总顾客成本”的差额部分的最大化。作为分销渠道，也在创造顾客价值，也是顾客价值链中的一个重要环节，因此，分析和解决渠道冲突，应把顾客价值链作为突破口，而不仅是从实现目标的角度来分析渠道冲突。渠道冲突，是顾客价值链上成员之间在降低交易成本时产生的价值交换的障碍。

其实从国内的形势来看，很大程度上厂商只是提供相应的产品，而渠道只是一个分销的机器，渠道管理还只是停留在战术层面，并没有真正实现渠道自身的价值和附加值。然而，一旦市场竞争程度加剧，产品同质化现象严重时，这种模式的弊端就凸显出来，销售通路受到阻碍，渠道自身毫无“造血”功能，得不到实际利益，渠道自然也谈不上对厂商的向心力和忠诚度，渠道管理必然上升到战略层面。

渠道成员如果兴奋点、赢利点在价值链内部，不是向销售要利润而是靠截留其他成员的投入来获利，价值链就会失去竞争力甚至断裂。企业竞争或产品竞争，表面上是品牌竞争，实际上是顾客价值链的竞争。分销过程不能增加产品本身的价值，只是通过流通和提供服务提高了产品的附加值，创造和提升顾客价值。而制造商与分销零售商之间的环节是分销渠道顾客价值链的关键环节，也是增值潜力最大的环节。

对渠道真正最关键的理解应该是企业通过各级渠道成员建立起了一条通达消费者的价值链，渠道成员是顾客价值链中最重要的因素。渠道构建得好的重要标志是顾客价值链能否通畅地建立起来，在产品的销售过程中不脱节，上下游联络与沟通能否紧密，平级成员能否进行合理的分工合作，渠道成员区域和数量是否合理，企业产品能否通过渠道成员的对产品的运输、分配、服务等而不断增值。

顾客价值链已经超越企业的边界，扩展到供应商和分销商，涵盖了企业外部价值链和内部价值链——外部价值链包括供应链和顾客链;内部价值链包括研发、生产和营销。一个企业要具有竞争力，必须创建自己高效的价值链，而同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作关系，而不仅仅是一种简单的买卖关系。如何构建这种关系，CRM(客户关系管理)是根本的解决方案。

基于CRM的渠道冲突与共赢管理: CRM的优势分析

CRM是随着Internet的发展成熟起来。它充分利用Internet技术，通过电话中心、网站、电子邮件、移动技术的使用，提供客户多种形式的渠道，完成销售、服务、市场等多种职能和流程，满足客户不同种类、不同层次的需求。这些渠道全方位地收集客户信息，并通过集中的数据库进行管理和共享。而数据挖掘技术帮助企业进一步分析客户需求，提供决策支持。

国内对CRM下过这样一个定义：“通过客户细分、以及应用先进的技术系统，进而针对性地配置企业资源来满足客户需求，实现企业利润、客户满意度和忠诚度的最大化。”其中：

“客户细分”：根据客户的特点和需求，进行客户细分。由于客户不与制造商直接交易，因此需要通过渠道等多种途径获取客户信息和需求;“配置企业资源”：资源包括企业的外部资源(如渠道、公共关系)等，以及企业内部的人财物信息资源。即销售模式的选择、渠道的规划、流程的优化、内部组织职能的优化设计等等;“满足客户需求，实现企业利润、客户满意度和忠诚度的最大化”：这是新经济时代买方市场的营销观念。

客户满意来自于客户需求的满足。企业利润来自于客户满意，而非扩大销售。一个满意的客户会购买此企业的更多产品，对价格不敏感，还为公司和它的产品说好话。满意的客户会忽视竞争对手的品牌和广告。他们还会积极向公司提出产品或者服务的建议，因此公司服务老客户的成本要远远低于新客户。

基于CRM的渠道冲突与共赢管理: CRM在渠道管理中的应用

基于CRM的渠道冲突与共赢管理: (一)CRM解决来自客户的挑战和问题

在来自客户的挑战和问题方面，矛盾主要集中在客户需求不能够得到合理地满足

。CRM通过客户生命周期管理，即识别、吸引、获取、保留和发展客户，通过渠道不断地了解客户需求，最大限度地满足客户需求，目的是达到客户满意度和忠诚度的最大化。

CRM在客户生命周期的不同阶段，都提供了相应的功能，来达到客户满意的目标。比如，在吸引客户阶段，在渠道使用市场发展基金进行产品推广的情况下。CRM重视市场活动的目标明确、统一部署和效果评估。在市场活动之前，根据市场情况等因素，在CRM系统的帮助下，经过分析确定市场推广活动的目标受众，并具体化市场活动的目标。

避免“地毯式轰炸”的营销方式，提高市场活动的针对性。为了保证市场活动的落实能够按照既定的方式，不走样不变形，制造商需要做好统筹规划，让渠道按照统一的计划和安排进行，并在限定的范围内使用渠道市场发展基金。技术系统可以帮助策划和活动信息的共享。最后，通过分销渠道、电话、网站等形式收集客户反馈，集中在统一的客户信息数据库中，可以较精确地分析市场活动的效果。

基于CRM的渠道冲突与共赢管理: (二)CRM解决来自渠道本身的挑战和问题

渠道模式本身的问题主要原因是制造商和渠道站在对立面，渠道将自己看作客户，而制造商也没有将渠道看作自己的利益共同体。而CRM的观点认为，只有制造商具有客户为中心的理念是远远不够的，毕竟客户与渠道直接交易。一因此，渠道的管理层和员工需要对CRM有清晰地理解，积极建立和保持良好的客户关系，与制造商共同形成“顾客价值链”。

比如凌志公司让自己的经销商们确切地知道，如果他们提高了客户的保留率，对他们而言的价值是多少。公司作了一个模型，通过模型能够计算出每个经销商通过客户的重复购买和服务忠诚赚到多少利润。一位凌志汽车的主管说，“我们公司的目标就是超越客户满意，我们的目标是使客户愉悦。”

只有满意的渠道，才能带来满意的客户。渠道满意则来自于制造商公开、公正、透明的渠道政策和高效的运作支持。要让“渠道”在“顾客价值链”上不掉“链”，制造商要积极与渠道共享风雨同舟，荣辱与共，共同发展，共同进步的理念，以“共赢”，“信任”为核心。让渠道商从价值链上寻求增值所在。具体操作上，将渠道纳入制造商的培训体系、分配体系、销售体系、服务体系、信息化建设体系以及管理体系。在流程上，共同建立整套一致的、整合的流程和组织，这些流程和组织应有益于了解所有的客户需求，适用于快速的变化。

CRM在渠道的生命周期管理上，提供了相应的功能实现上述目标。例如，在渠道的日常管理中，渠道冲突是在所难免的。关键不在于如何解决冲突，而在于如何管理，预防风险。通过对渠道政策和商务政策的公开和透明化，可以避免大量的因各级分销商信息不对称产生的垂直冲突，也预防地方销售公司与经销商私订合同引起的纠纷。通过客户导向的渠道规划，在渠道中明确各自的业务范围和客户范围，也有助于减少同级渠道之间的摩擦。

通过CRM软件系统的支持，结合企业ERP等系统的应用，制造商可以采用很多方法提高对分销商的支持力度。比如通过Internet，渠道可以24小时下订单、及时了解订单执行状况、供货情况。制造商和渠道共享订单信息，也避免了对帐中出现的问题，有利于渠道奖励的执行。联想实现电子商务系统后，2年订单周期减少3.8天，资金逾期比例减少了18.5%;经过一年，渠道满意度就提高了40%。

综上所述，可以看到CRM能够抓住渠道管理的根本问题，系统地解决，并快速见效。也就是说，CRM是建立基于顾客价值链的渠道文化，并渗透到每个环节，规定和约束着成员的市场行为，同时运用科学的工具来科学地评估各方的价值，培养渠道成员进行价值创造与价值传递的能力，并使这种“价值创造”和“价值传递”能够内外对接，实现价值整合。只有实现价值整合，才能解决渠道冲突，实现渠道的平衡，形成一条不断增值的“价值链”，实现顾客价值链的增值，并把“价值链”作为企业的核心竞争力，保证企业和企业联盟能够在不断竞争与合作中实现共赢。