内部客户：IT营销运动的核心

By Meridith Levinson

Simmons Bedding的CIO是如何为内部IT客户提供IT服务，使他们改变对IT的体验的。

当Kurt Ling于1999年以品牌副总裁的身份加入Simmons Bedding这家床垫制造企业时，他遭遇了前所未有的事情——整整三周时间没有电脑可供使用。不必说，他无法做任何事情。最终IT部门终于为Ling购买了一台新的PC，但他们却没有考虑到Ling同时还需要一台打印机。Ling终于忍无可忍了，他朝办公室里的一名IT员工咆哮着，“难道你想让我去买一台该死的打印机吗？”“哦，不，不可能。你不能这么做。”那名员工有气无力地说着。Ling哭笑不得，他还以为自己在说呆伯特的喜剧台词呢。

七年后，尽管对IT部的服务有着先前和以后那些不愉快且令人沮丧的经历，Ling还是凭借自己的经验和实力成为Simmons IT部50名员工中最耀眼的一颗星。他凭借在Simmons年度全国领导干部会议上的精彩发言，另在场的所有人折服。他认为，IT已成为整个公司中最需要以客户为核心的工作之一。他说，IT现在提供的服务已远远超出了他的想象和期望。另外，他说，“我知道，我们公司的系统不是最先进的，但我不得不通知你们，我不会因此而为IT部再添置任何东西。”

这一体验上的改变是如何发生的呢？为了解决其自身部门内出现的低质量IT服务问题，Simmons的CIO Wade Vann专门针对IT部门员工开展了一场IT营销运动——这是一项多方位的活动，包括宣传小册子和文章，一周的用户培训教育，最重要的则是不断向IT部员工灌输一种服务的理念和以客户为中心的思想。Vann通过其员工与客户（Simmons的用户）的接触表现来为IT员工打分，并抓住任何与业务用户接触的机会向用户们传输自己理念，以身作则，使自己成为员工们模仿的榜样。

现在我们不得不承认，CIO若想为客户提供满意的IT服务就必须用业务的术语来描述IT流程和各种可能性。但是某些CIO还是无法适应这种营销IT的思维，更不用说进行任何营销IT的尝试和努力。他们总认为营销是一种欺骗的工具和手段，或只是空穴来风而已。最终，这些CIO们使自己陷入了技术供应商们夸张的承诺陷阱中，成了牺牲者；而且这类CIO还很在意用户的想法，害怕自己成为他们眼中的吹牛专家。甚至有些时候，营销行为与CIO们的做法相反，CIO对用户的期望不予重视，还是按照自己的想法行事。以上言论是McKinsey & Co.公司的IT实践部咨询顾问Paul Willmott在一次记者采访中提到的。

但事实上，IT营销是IT部中最有效的一招。一份CIO的杂志曾于2004年做过类似的调查，考察是否营销的努力与IT价值和成本透明度，较高的客户忠诚度以及IT员工工作效率提高之间存在着一定的联系。如果你的措施得当，IT营销远远不只是一本薄薄的宣传小册子，他还是彻底了解你的用户需求，向他们展示IT团队的价值等等。

Martha Inman Lorch是Market Perspectives集团的创始者和总裁，这家企业专门为各种公司提供专业的IT内部营销咨询服务，向客户提供关于如何展示其IT价值的培训服务等。他对此深有同感，认为，营销“的实质是向你的客户提供他们所需的服务，并始终保持与客户的密切联系。”但是，为什么有自尊心的IT部门不想要这样做呢？

内部客户：IT营销运动的核心：Vann的IT激励计划

Vann在雅芳的直销部负责IT，整整服务了14年。某天部门主任找到了他，希望他调到客户营销部，作部门主管，那年是1989年。因为营销部的一些员工离开了那里，总裁需要一些可以独立工作的员工来领导这一部门。在4年的营销部主管工作结束后，他又调回了IT部。四年内作为公司IT服务接受者（客户）的经历彻底改变了他对IT部门该如何行使其功能和职务的观念，也形成了他自己独特的管理IT部门的方式。当他于四年后回到IT部门后，IT部发生了翻天覆地的变化。

在他作为营销部主管的第一年，他给代替他做雅芳应用开发部主管的同事打电话，毫不客气地说，“你所做的事情都是错的。你所采用的流程和步骤以及用来设定优先级的程序对你自己的IT部门很有效，意义重大，但对于我——你服务的客户来说，一定作用不起！”

Vann想要抱怨的事情很多，最让他头疼的则是IT部门的红带子。无论他选择什么样的项目完成时间，业无论他需要什么样的项目被完成，他所得到的答案都是极其模糊的；例如，他曾希望一个用来分析和报告客户历史的系统尽量早点投付使用时，他所得到的回应是这样的：“你知道，Wade，我们正在进行备份工作。我们必须保证其他的工作顺利进行，这占据了我们大量的时间。

不过你放心，我们会在下一个项目的评估会议上讨论你的请求的。”很讽刺的是，是Vann设立了这些工作步骤和政策。但是作为一个客户，他并不希望自己的请求就这样被轻易的忽视。“客户不希望听到你说自己的IT出了问题，”他说。“现在，我所希望听到的是，‘我们正在准备你的项目。’我们会立刻考虑这件工作。如果这一项目本身是合理的，但我们没有足够的资源支持这一活动，我们会聘请外部的咨询顾问尽快解决这一问题。”

虽然处于IT的另一面，但Vann在IT服务接受者的位置经历使他意识到，虽然IT是一个创新型的活动而且可以主动的预想业务机会，但本质上，它还是一个服务功能。他希望得到IT中的第二个机会，这样才可以正确的做事情。

当Vann于1992年成为Broyhill家居的IT总监后，他并没有遗弃过去使用的IT项目优先级设置标准控制步骤；同时他确信，他的客户也知道客户自身的需求对IT部门来说至关重要。“灵活性是任何业务活动成果的关键，尤其是IT部门。今天名列第一的项目在明天可能就落到了第三的位置，”他说。“你不能一直前前后后左顾右盼，但如果有人确实想出了一个很特殊的项目，你必须表现得足够灵活，完成新的项目工作。这就是为什么对于CIO和IT经理来说，对业务有一个透彻的理解是如此的重要：所以当事情发生时，他们便可以意识到是否这一事件是重要的了。”

在进入Broyhill后不久，Vann便阅读了他认为属于自己职业圣经的一本书《信息系统乐意听你使唤》（IS at Your Service，Ouellette & Associates 咨询公司的L. Paul Ouellette所著），这本书教给了他很多管理IT部门，使IT部更加面向客户的技巧和工具。当Vann于2000年加入Simmons时，他将这些IT营销的思路和工具带到了Simmons。他大力倡导客户服务和营销，并将绩效评估引入到了服务和营销中，为他的业务员提供足够的自由区创新，让他们从营销中寻找到乐趣。

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