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2010-05-29
最近网络、印刷媒体上风传着一则令人咋舌的报道：加拿大歌手戴夫·卡罗尔去年乘坐美国联合航空公司的客机到美国内布拉斯加州旅行时，他随身携带的一把吉他在芝加哥奥海尔机场被美联航的行李运输工摔坏了。由于美联航拒绝赔偿维修吉他的费用，愤怒的卡罗尔竟编了一首音乐视频《美联航摔坏吉他》上传到了著名的YOUTUBE视频网站上。结果在短短10天内，这首谴责美联航“拒赔”的视频歌曲就红遍互联网，获得了近400万人次的点击率，导致美联航的股票价格在这几天中狂泄10%，相当于蒸发掉了1.8亿美元的市值。 震惊的美联航负责人立即“亡羊补牢”和卡罗尔取得联系，表示愿向他赔偿维修吉他的费用，并向他提供价值700英镑的飞行优惠券。如今，这部红遍网络的音乐视频，也将被美联航用做“内部培训教材”，确保美联航所有的客户都能在未来得到更好的服务。 这起投诉的雷人之处在于其完全颠覆了传统的客户投诉理论：一个不满意的客户会把他不满的态度告诉10个人，其中的20％的人会告诉20个人。就算卡罗尔把他对美联航的不满意告诉给20个人，美联航的潜在损失也应不超过几万美元，而现在其市值因此事所损失达1.8亿美元，超过美联航2008年营业额的50倍。 这个真实案例，给很多大企业的高层管理人员、服务管理和投诉处理人员都上了一课——投诉的威力原来也可以这么大！千万不要以为卡罗尔的投诉属于全球几十年不遇的小概率事件，在web2.0时代，投诉渠道、投诉传播方式等都有了传统模式不可比拟的变化，而因此也对企业处理投诉的响应速度、处理过程、精细程度等提出了更高要求。 其实，从卡罗尔整个投诉的处理过程来看，这一导致市值“雪崩”的结果完全可以避免，但实际在这一投诉的处理过程中让人感受更多的却是“踢皮球”“敷衍”和“不专业”。整个过程如下：卡罗尔在九个月内，为此投诉打了20个电话，发了30封邮件，并先后与加拿大航空（卡罗尔乘坐加航航班从哈里法克斯到芝加哥，再换乘美联航航班到奥马哈）、美联航地面服务部门以及其位于纽约、印度的客户服务中心打交道，但被像一只皮球一样踢来踢去后，他得到的依然只有一个“不”字以及一封来自芝加哥的邮件，大意是说“我们也很抱歉，但是美联航不会为这件事承担任何责任或者赔偿，这是我们关于此事的最后一封回复。” 在极度失望之后，卡罗尔感叹道“就像一场失败的战争。我明白所有他们的系统就是专门设计好了，用来打击消费者的，逼我们放弃投诉。美联航深谙此道。”于是，一场网络传播的故事就开始了…… 纵观这个投诉的处理，服务管理人员和呼叫中心客服代表应该反思什么呢？ Web2.0时代的客户投诉威力：1. 呼叫中心在此中扮演什么角色 企业建立呼叫中心的目的是用来快速满足跨地域客户的多元、全天候服务营销需求，使客户能对该企业的接触“单点登录”并得到良好、满意的服务营销解决方案。不少企业在呼叫中心也提出了“一通电话”或“一封邮件”的原则，即：客户有需求时只需拨打一通电话或发一封邮件即可，后续的处理呼叫中心会在其公开承诺的时限内主动联系客户并给出方案或代表其公司行为的答复。 卡罗尔关于吉他损坏的投诉打了20通电话，发了30封邮件。显然，呼叫中心的客户投诉处理机制出故障了，而且是长时间的“故障”，这让人不禁猜想：是不是这家公司本来就这样，投诉处理没有程序、没有标准、没有执行力。 试想一下，一个人将不满意的事情带着要求合理、能被解决的期望向别人讲述20遍，这本身已经够让人崩溃了，加上每次得到的都是推诿或模棱两可的答复，按传统模式，这个客户可能要么是出离愤怒地再不选择这家公司，要么是愤怒地对簿公堂。而在web2.0时代，又多了一个处理方式，那就是网络传播。 呼叫中心在投诉处理中不仅仅是受理窗口，更是工单调度、跟进处理、意见综合归纳、主动反馈客户的环节和信息枢纽，必须通过呼叫中心将结果主动反馈给客户，这才能体现服务的闭环管理、过程受控、口径一致。如果不是这样，而是将投诉处理由当事部门或个人来自我裁定处理，处理效率和公正性当然大打折扣，赢了投诉、丢了客户、砸了品牌的事情发生也就不足为奇了。 Web2.0时代的客户投诉威力：2. 投诉处理者的同理心思考和职业化技能欠缺 职业化的窗口服务营销人员，需具备多方面的职业技能，大公司、跨国公司尤其需要如此。从美联航给卡罗尔约45个字的回信来看，很难看不出其语言的得体、大气、同理心以及大公司风范，因为答复中丝毫未提及投诉的受理时间、调查过程、处理依据、对客户因物品受损的“深表歉意”或对其心情的“非常理解”、公司对其多次投诉的重视、客户对此处理结果如果不满意的其他解决方式的告知（如在国内还，还可以有调解、仲裁、诉讼的方式）等。我想大多数看到此邮件的人会联想到的是缺乏诚意和店大欺客。 同理心思考、同理心表达的习惯是投诉受理人员的必修技能，专业不生硬、友善不虚伪、自信不傲慢、礼貌不卑微的习惯更是呼叫中心及其他窗口服务人员的职业要求。不知美联航的投诉处理人员是否按照处理投诉应“积极受理、认真倾听、深入核实、高效处理、真诚回复”的步骤在操作，还是按照“被动受理、息事宁人”的方式在处理。 Web2.0时代的客户投诉威力：3. 投诉处理者的职业敏感性不够高 一名投诉处理人员收到客户数十个电话或邮件为同一件事情投诉，显然这已有些非同寻常，无论投诉内容表面听起来公司多么得没有瑕疵，但受理人员也应有一定的职业敏感度来判断这起投诉的处理是否恰当，以及其可能的特殊性。这方面上世纪通用汽车公司关于对客户投诉“汽车对草莓冰激凌过敏”的处理堪称经典（案例附后），很值得学习。 所以，企业的投诉处理人员应具备高度的职业敏感性，这不仅仅是处理好投诉的需要，更是维护公司利用的需要。显然，美联航的投诉受理人员对知名人士投诉可能造成对公司较大的负面影响的估计不足，更没想到要将投诉变为订单，将积极高效的投诉处理变为公司品牌的一部分。由此来看，投诉处理中表现出来的服务意识低、职业敏感性低的深层原因可能是公司服务文化的缺失，公司服务“程序面”的缺失，公司服务人员“个人面”能力或训练的不足，这样的情景下自然服务就会变得死板、冷淡，“按规定”成了这些服务人员应对客户的万能法宝。 Web2.0时代的客户投诉威力：4. 呼叫中心的投诉受理、处理是否够扁平化 对于一家跨国公司而言，多个跨国的事业部、多个产品线、多层次的管理架构、多个售后服务网点和服务营销供应商，在这样的庞大体系下，往往呼叫中心只有一个。因此，一个不容忽视的问题就摆在面前：呼叫中心的工单处理是否需要扁平化？ 从很多优秀企业的实践经验来看，呼叫中心投诉处理的扁平化是非常有效的解决之道，而这样的举措要实施，基于B/S（Browser/Server）架构的集中式管理系统是必不可少的，否则，信息的串行流转、逐层审批必然造成对客户服务需求响应的迟钝和服务品质的降低。 Web2.0时代的客户投诉威力：5. 投诉处理过程的信息对称和按时限回复客户是否做到 投诉客户有多种心理需求，一般包括：求重视、求尊重、求公平、求发泄、求解决实际问题等等。当问题反映后，一个新的需求又会随之而生，即：求快解决或快速回复。 Web2.0时代的客户投诉威力：6. 一线人员的授权是否恰当 投诉处理工作润物细无声，大多数案例并不被公司甚至部门的领导所知晓，但一旦发生因投诉处理不当而引发媒体曝光等其情况，一线处理人员往往成为被责难、被处罚的对象，似乎这样就能提高公司的投诉处理质量。 其实，很多情况下，定期审视一线服务人员的授权是否充分也是解决投诉、消除潜在投诉的重要举措之一。今天，很多企业已经在高调宣传“以客户为中心”的企业经营理念，而“以客户为中心”的企业，其必备的要求之一就是一线人员有充分的自主决策权。“他们的产品、服务和各种相关信息对客户开放，公司各种内部制度健全，员工有充分的自主决策权，从而能够更灵活地满足客户多方面的需求”。 授权不仅仅是“权”，同时也伴随着“责”。德国人有句话：要使员工有责任感，给他责任。对一线人员适度的授权，可以激励其对公司“程序面”和“个人面”的深入理解和思考，提高其责任心，促动其向“高超”的服务营销代表迈进。“高超”往往体现在一定范围内的灵活拿捏，是机械执行的润滑剂和不可或缺的补充。 Web2.0时代的客户投诉威力：7. 运输流程是否够精细 投诉处理不是仅仅做个案的“救火”，更是应该从中反思体系、流程、标准在新的竞争环境下的是否需要做持续改进。 就拿这起投诉来说，其行业指导性的文件就是《蒙特利尔公约》。《蒙特利尔公约》是1999年5月在蒙特利尔召开的国际航空法大会上由参加国签署，中国和其他51个国家在该大会上签署了该项公约。《蒙特利尔公约》中关于航空运输托运行李的赔偿有明确规定，“对托运行李，只要损失事件在航空器上或处于承运人掌管之下，承运人就应当承担责任，除非损失是由于行李的固有缺陷、质量或者瑕疵造成的。对非托运行李，即承运人对由其本身、受雇人或者代理人的过错造成的损失承担责任。行李损失的责任限额以每名旅客1000特别提款权为限，除非旅客在交运托运行李时特别声明其交付利益并支付附加费。” 如果一个五百强跨国公司的投诉处理人员对此规定都不知晓的话，其投诉处理的随意和不专业就不难理解了。而从这背后，是否也能联想到该公司对货、行、邮装卸流程、服务标准、服务质量监督的精细程度。
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