为什么要知识管理？

谈到为什么要知识管理，国内外很多机构都曾针对这个话题做了调查研究。著名的Gartner Group早在1999年4月份就做了一份实证性调查报告，其中对公司推动知识管理的驱动力进行了调查分析（图1）。结果表明：在驱动力方面最领先的是“促进跨营运单位的知识共享”，76%人认为该项属于主要的驱动力，而且愈高层的主管这种倾向越明显，Gartner Group认为这项结果代表着知识管理对企业而言意味着最佳实践的转移、避免重头学习以及增进综合绩效。

排名2到4位的分别是：“增进竞争响应力”、“加速创新”和“控制或降低成本”。Gartner Group认为这三项所代表的含义是企业认为知识管理更多的作为提升竞争力和提升组织的成效(Effectiveness)的工具，而非只是着眼于效率(Efficiency)而将知管理视为成本控制的工具。此项结果也和GartnerGroup的其它研究以及其它知识管理领先研究者的结论相一致。

表：知识管理的关键驱动力（来源：GartnerGroup）

那么透过这些表象的知识管理驱动力要素，是否还有一些催生知识管理的更深层次的原因。我觉得这可以从两个方面来分析：一是企业的核心利润源到底是什么？二是知识管理是如何帮助企业应对当前管理挑战的？

第一个问题是解释企业从哪儿赚钱的问题，事实上这个问题的答案已经比较明显了。任何一家咨询公司、医院、软件公司，都会发现设备、机器等有形资产对其并不重要，企业最核心的资产是那些有知识、有专业技能的员工。即使对传统制造业来说知识的作用也越来越多的显现，美国财政部长桑默斯曾举出例子：一辆1,000公斤重的车子，加上引擎后，决不是1,000公斤重的钢铁，而是能带你上山下海的运输工具。当然，每个企业一般都会有多个利润源，而各个利润源所产生的利润额是不同的，因此建立和强化利润源是每一个企业的核心目标。

欧洲知识管理的资深专家斯威比认为，企业的利润将越来越明显地来源于三种无形资产：企业富有专业素质的员工（人力资本），企业在市场上的声誉（关系资本）以及企业内部流程和工具（组织资本）。未来企业经营的重点就是要将目光放在如何挖掘和充分运用这些无形资产上来，因为它们以前大都是隐藏在冰山之下。事实上，目前已经有很多具有前瞻思维的公司已经在传统的资产负债表外增加了无形资产监测表。

第二个问题是解释知识管理在企业整体管理体系中地位的问题。目前无论是国外还是国内企业，在管理方面很头痛的一个问题就是执行问题，执行力低下已经成了众口一词的时髦词汇。拉里•博西迪和拉姆•查兰在其畅销书《执行：如何完成任务的学问》认为，执行已经成为任何企业当前面临的最大管理挑战，而执行力构建的核心在于使企业的人员、战略和运营等三个核心流程在日常运营中以协调一致而不是各自为政的方式的运行，并培育渗透于企业各个环节的执行文化。战略流程主要解决做正确的事问题，核心是要“办对事”；运营流程主要解决用正确的方式做事，核心是要“办快事”；人员流程则主要解决“合适的人应用合适的能力做合适的事”的问题，核心是要“办好事”，而执行文化则是解决让员工“有热情办事”的问题。如果从知识以及知识管理的角度来观察企业执行力体系，会发现它们之间有内在紧密的逻辑联系（表2）。

具体来说，战略流程执行需要决策支持知识，而对这部分知识的管理，需要通过知识管理和战略管理的手段以及竞争情报/BI/决策支持系统IT系统的结合来实现；运营流程则需要规范协作知识，需要将知识管理和流程管理以及ERP、OA等IT系统结合来对这部分知识进行管理；人员流程需要工作技能知识，这部分知识是知识管理关注的最重点，需要结合知识/能力管理系统以及HR系统来实现；执行文化则对应着企业的氛围文化知识，知识社群正在成为企业塑造文化的良好手段，同时也需要结合企业文化的传统管理理念。从管理的角度来看，知识管理同上述四个环节都有密切的关联，它可以通过和战略管理、流程管理、人力资源管理以及企业文化等管理要素的结合改进企业管理，实现执行力的提升。从IT的角度来看，核心体现在两种系统：一是以ERP为核心的业务支撑系统，它主要解决业务运作的规范化问题；另一则为以知识管理为核心的管理支撑系统，体现为OA、知识/能力管理系统、HR系统、知识社群系统以及竞争情报/商业智能/决策支持系统的整合上。

表： 企业执行力体系和知识管理的关系 

通过以上分析， 我们发现，无论从企业核心利润源角度还是企业管理执行体系角度，知识以及知识管理的作用已经渐趋明显，因此现在谈知识管理、做知识管理，对于企业来说已经不再是一种可有可无的选择。

企业如何推进知识管理？ 

对于目前国内企业来说，知识管理从理念走向实践还存在或多或少的困惑，根据我们的研究和实践发现，这些障碍可以总结为三个方面：

l          视而不见——这主要是“不知道”的问题，目前国内还有很多企业不知道什么是知识管理、不知道为什么要知识管理、不知道自己的知识管理做得如何、不知道自己的知识管理存在哪些关键问题。对这些企业来说，要推进知识管理还需要在基础层面解决认知问题。

l          见而不行——这主要是“不能够”的问题，目前也有很多国内企业对知识管理这个事情已经形成了共识，但如果做心里还没有一个谱，比如：不能够明晰影响知识管理企业的整体战略目标和关键战略举措、不能够识别企业的核心知识领域、不能够对这些核心知识领域采取正确的知识管理行动、不能够合理安排和有效执行知识管理行动等等。对这些企业来说，需要引进外部的知识管理专业服务机构来辅助他们来进行知识管理规划和实施。

l          行而不达——这主要是“不愿意”的问题，企业已经走上了知识管理之路，但总有人不愿跟上，也有人怎么一段路就掉了对，如何保障企业的知识管理能够有一个持续的发展和提升，也是非常重要的一个问题。在这个方面，需要重点关注知识管理配套管理制度，关注知识管理的效果评估，在实施策略上则需要通过局部试点成功的鼓舞，来带动全局。

对应于这三个方面的问题，需要有针对性的应对之道，既要有理念宣导层面的，也需要方案规划层面的，更需要IT产品实施层面的，只有这样才能充分保证知识管理在企业中有很好的执行力。具体来说，需要从六个层面来系统解决上述三个方面的问题：

l          认知层面——这主要解决“视而不见”的问题，需要在企业内部宣导知识管理理念，在内部达成对知识管理的初步共识，同时需要对企业知识管理的现状作出评估分析，从而为在企业推动知识管理指明方向。

l          战略层面——这主要解决“见而不行”的问题，目前也有很多国内企业对知识管理这个事情已经形成了共识，但如果做心里还没有一个谱，比如：不能够明晰影响知识管理企业的整体战略目标和关键战略举措、不能够识别企业的核心知识领域、不能够对这些核心知识领域采取正确的知识管理行动、不能够合理安排和有效执行知识管理行动等等。对这些企业来说，需要引进外部的知识管理专业服务机构来辅助他们来进行知识管理规划和实施。

l          业务层面——这主要也是要解决“见而不行”的问题。有些企业已经做了企业级层面的知识管理战略规划，解决了企业知识管理总体发展目标及策略问题，但对于很多具体的业务环节如何做知识管理还缺少更细致的解决方案。因此就需要在业务层面做部门级的知识管理规划，把握企业核心业务环节，做细致的知识梳理、设计知识管理提升方案。

l          技术层面——这主要是要解决“行而不达”的问题。有些企业也做了知识管理规划，也进行了局部知识管理试点，但还没能够建立一个适合的知识管理支撑平台，这也给知识管理执行的最终落地造成了一定的障碍。在今天这个环境下，谈知识管理当然不能仅限于IT，但没有IT的知识管理往往也是“行而不达”的。

l          评估层面——这也是用来解决“行而不达”的问题。知识管理不是一个项目，而是企业要常抓常新的事情。随着企业以及企业不同的业务环节的发展，知识管理的重点也需要策略性的跟进。因此，如何评估企业知识以及知识管理的当前状态，如何评估知识管理已经取得的价值，将为知识管理的持续改进奠定基础，这也是保障企业的知识管理走上自改善的正循环结构的重要手段。

因此，知识管理的从知到行，决不是简单的、盲目的做一些事情，而是需要多个层面的系统解决方案，企业在推进知识管理时，需要明晰自己当前处在哪个阶段、有哪些关键问题需要解决，这样才能从容地寻求应对之道。