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2008-04-15
自从负责起公司的文档管理工作之后开始介入知识管理领域。在网上看了N篇有关知识管理的介绍。发现很多人除了会说空话，大话，不切合实际的理论之外，真正将知识管理落地的人不多。 可以说100%的知识管理失败者，都将知识管理无法有效实施的理由认为是公司高层的不重视，但从来没有人分析过为什么高层不重视，我们需要做什么高层才能够重视。下文是我站到实际的角度去分析知识管理到底应该如何实施。 知识管理怎样落地之一：如何进行知识创造：如何有效的构建及梳理知识的来源 很多人在谈一个问题，就是如何管理知识，但多数人忽略一个问题，就是如何创造知识？
企业的不同，创造知识的类型也不同，但不可否认的是，如何创造知识？如何将知识创造这个问题贯彻到每个部门及每个岗位？让公司每个部门、每个岗位都能够进行创造知识和传递知识，如何将绩效与知识的创造有效联系起来？都是知识管理的核心问题，这个问题解决不掉，就别谈知识管理。 学究话太多，我拿白话来说，什么是知识？知识也就是什么文档啊、培训课程啊、E-Learning课件等等，这些东西总要有人写吧，总要有人做吧？ 你要想让别人写，让别人做？别人凭什么来做？ 这个问题到导致了一些典型现象，比如很多知识管理者走马上任之后，使劲推知识管理，就是推不动的主要原因？ 最后没办法了，归结了一个核心原因“公司不重视知识管理”。这个理由成立吗 是真实的理由吗？ 很难说。 在谈知识创造这个问题，必须先谈一下，作为一个知识管理者的基本素质要求： 第一：必须懂业务 这是做知识管理最基本的要求，我们公司早先曾引入过一些光有知识管理理论但不懂业务的人。大概花了两年的时间也没将知识管理推动起来，满脑子、满口都是讲理论(知识管理理论基础不次于目前一些知识管理的软件厂商的咨询师)，最后只能说“公司层面不重视，没法搞”。 后来我仔细想了一下，到底什么原因促使出现这样的现象呢？ 想了半天，主要还是理论和实践没有结合起来，这样的人他不清楚每个人的知识需求是什么？每个部门都应该创造什么样的知识？知识创造的标准是什么？ 因此直接导致了最后失败的结果。 如果能够了解公司每个人的知识需求，每个部门能创造什么样的知识？以及如何衡量一个知识的好坏？如何确定一个部门关于知识创造的绩效。我想具备这种能力的人，只有是在公司很懂业务的人，才可以完成。 因此，作为一个知识管理者，首先必须是一个优秀的业务管理者。 在这里，再谈谈这个优秀的业务管理者的要求是什么？ 这和知识类型有很大的关系，我们在这里举个例子，假设一个制造业的公司需要做知识管理，那么这个业务管理者需要具备什么样的业务能力。 一个制造业，主要会创建出主要知识类型。 1、研发类文档： 告诉研发人员如何设计产品，制造产品，这就需要一个资料体系，比如图纸，代码、产品制造的相关文档等； 2、营销类文档：提供给客户及销售队伍的，其目的在于让客户有购买欲望，让销售队伍学习销售产品的策略及方法； 3、培训类文档：提供了客户、销售队伍、售后人员的培训课程，让客户有购买欲望，让销售队伍及合作伙伴学会销售产品； 4、售后服务类文档：产品卖出去了，总的修吧，那就需要一个文档体系来告诉售后队伍如何修一个产品。 公司的产品类型的增加，这些文档数量也会增加。如果要解决知识创造的问题，那这个知识管理者必须要经历四个岗位，或者是公司的知识管理团队，必须有经历过这些岗位的人员。 1、研发类岗位，你只有清楚这个研发队伍的所有情况，才能够梳理出每个研发人员他需要什么知识？他需要生产哪些知识？他生产的知识是否合乎标准？我通过哪些数据能够给于他绩效奖励或惩罚，以激励他能够再次进行知识创造？ 2、营销类岗位，你必须清楚客户想要什么资料，客户通过看哪些资料就能够产生购买欲望，销售要看什么资料，他看什么资料就能够学会销售产品? 你还需要清楚，销售或客户需要的资料，哪个营销部门能够生产出来？ 还得告诉这些部门怎么开发？ 其他类型的文档，我就不一一列举了。 通过以上的分析，各位看官，也能够了解到 为什么知识管理难以在公司推动，一个企业的CKO，知识管理者到底需要什么样的素质才能够将知识管理推动起来，我的结论是，必须首先是一名合格的业务管理者，而且最好是做过较多岗位的人员，这样他能够了解知识的需求，能够根据需求，梳理出知识的体系，能够根据每个部门的职责梳理出这个部门应开发的知识，并将知识绩效与部门绩效关联起来，使得公司的每个部门、每个人都在创造知识，并同时都在利用和学习知识。 以上言论，是站到一个实践者的角度来看知识管理，这个领域我也没接触很长时间，还有很多的问题没有看清楚和看明白，希望各位看官的板砖多多，以更好的让知识管理落地。 下期再和大家谈谈，作为知识管理者的第二项能力。
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