赔钱的项目与企业的业绩

说明：项目管理案例系列由项目管理者联盟[PMU]制作推出，版权所有。该系列以PMU会员实际项目案例为蓝本，结合项目管理专家点评和PMU会员分析，真实、深入、可鉴。

（一）案例正文

赔钱的项目与企业的业绩: 赔钱的项目与企业的业绩

某欧洲企业在内地的分公司在香港签了一个金额很小的系统集成项目。
项目经理初步估算毛利只有6％（同类项目通常有20％），而且由于合同额小，五六千块就是一个百分点，相应的境外施工风险很多，故而不想接受这个项目。但销售硬逼着做，说是为了有业绩，所以只好硬着头皮接下项目。

但随着项目进行，由于缺乏相应的与香港客户合作经验，人工比预期大大增加（外企的单位人工成本非常高），项目利润一路下滑至负的百分之十几个点。
这个项目或许会按时保质完成，但该公司是注定要赔钱了。请问这种“业绩”项目该如何对待？这个项目的项目经理究竟是成功还是失败？

（二）专家点评

赔钱的项目与企业的业绩: 点评专家 卢毅 清华大学MBA，PMP

清华大学MBA，PMP，现任合力金桥软件公司副总裁。卢毅先生有十多年项目管理实战经验，亲自管理过几千万级的电信行业项目、几百万级的多个电力行业项目和众多的生产制造、流通、物流等行业项目。历任项目经理、项目总监、项目实施部门的总经理、公司分管项目实施的副总裁等职，在项目实施方法论、多项目管理和建立公司级项目管理体系等方面有非常独到的见解和实战经验。

赔钱的项目与企业的业绩: 卢毅点评：

我觉得这个案例反映的是一个非常普遍的现象和一个非常值得深思的问题。下面我主要分如下几个方面做一些点评：

（1）项目管理的表象：一般项目经理碰到了这种情况，就无所适从了，总是当心项目赔钱了，总是当心项目绩效不好，总是认为自己作为项目经理是失败的。其实，这是一种非常普遍的现象，我们不能根据表象去评价项目管理好坏。但无论是个人，还是组织，都很容易陷入这种错误中，而且越陷越深，还浑然不觉。

（2）项目管理的误区：这种项目管理表象引发了一个非常值得深思的问题，就是项目管理衡量的依据是什么？与本案例类似的项目，无论组织或项目经理本人，都不自觉地将自己的工作成效与项目的最后利润直接挂钩，认为项目管理成功的利润就高，利润不高或赔钱了就认定项目管理失败了。其实，已经走入了一个很普遍的误区。

（3）项目成败的标准：衡量项目管理成败的依据不是项目最后的利润情况，不是象案例中说的赔钱的项目就是项目管理失败！项目成败的依据应该是最后项目的实际绩效与计划的时间、质量、预算和客户满意度达成的情况。本案例主要谈到项目预算方面的问题，我认为无论客户经理出于什么考虑，作为项目经理在做预算时不要走入误区，而应制定一个合理的预算，最后衡量项目的成败就看与计划的出入情况。

比如，客户经理签下来的项目毛利是30万，按合理的情况下应该有50万毛利的话，项目经理应该认为是在做一个50万的项目（千万不要自认为在做30万的项目！），假定合理成本预算可以是40万的话，最后项目绩效就看实际发生成本与40万的比较（而不是与30完比较！），项目是否赔钱应与50万比较！

（4）项目管理的关键：以上误区之所以出现，关键是没有考虑客户经理少签20万（50万-30万）换来的是什么！这20万可能换来的是销售完成了30万业绩（说明公司考核客户经理制度有问题！），或建立了一个战略客户（说名用20万做长线投资！）。总之，大家很容易就陷于误区，没有看到20万的价值。其实，问题的关键是不管客户经理签30万还是60万，项目预算成本应该是40万考虑就对了（而不是去考虑30万还是60万）。

（5）可控与不可控因素分析：我认为客户经理签30万还是60万，对项目经理来说是不可控因素，理论上说与项目管理水平无关。但案例里提到由于缺乏相应的与香港客户合作经验，人工比预期大大增加，这是项目经理可控因素，说明项目组缺乏经验，项目管理水平有局限。衡量项目经理管理成败和管理境界，主要看他对可控因素的处理，要是看不可控因素就不自觉地走入了误区。

（三）项目管理者联盟网友评论

分析1：成功与失败并不能以赚钱定认 作者：车山根

此项目经理分析能力和联系实际能力纵在一起，没有定量的分析香港市场，没有做好完善市场调查，这样在境外工作会带来很多想不到的结果。从项目利润来看，该项目经理是失败的。
但是从长远来看，我们在这样的情况下还能按时保质完成，香港是一个舆论很宽的一个市场，这样会给我们公司带来更多的业绩，项目经理也在这个项目上学到很多东西。这样会给下一个项目打下很好的基础。

分析2：赔钱的项目与企业的业绩 作者：乱世佳人

我觉得，从利润看，这个项目肯定是赔钱的，业绩也应该算失败的，但是，要看这个企业的项目/市场愿不愿意以后进入香港市场，如果以后都不考虑香港市场，可能结论就是这样了，但要是要进入香港市场，这个项目是不是可以作为一次经验之谈呢？

赔钱的项目与企业的业绩: 分析3：从多个角度考虑 作者：qijun

第一进入了香港市场
第二有了项目业绩
以上两项是很重要的，尤其是对刚进入新兴市场的时候。这是很重要的！！！
第三积累了经验
第四主要的责任，项目经理应该是比较好的完成了。
第五项目的评估不光是项目经理的问题，明知风险的情况下公司还要做，说明公司高层有其他考虑，应该综合评价！

分析4：新市场项目要从公司的战略高度考虑 作者：james

任何商业性公司的首要目标是盈利，而且要使利润最大化，但这并不意味着每个项目必须盈利，盈利是有长短期之分，同样也有市场考虑，同时还要与公司的战略管理相吻合。因此新市场项目必须从公司的战略高度来考虑。在上述的案例中中，项目经理应考虑如下问题：
1.因为是小项目，但却是新市场，公司有无进入新市场的战略计划？如根本无此计划，此种项目得不偿失。
2.因为是新市场的项目，而且是小项目，公司有无设置止损点，利益损失是否与公司进入该市场的战略成本相冲突？
公司有进入该市场的计划，但无止损点将严重损害公司利益。
3.因为是新市场项目，项目经理必须考虑有可能发生的例外情形，如案例中所说的人力的失察而导致项目成本的上升，案例中这也是项目经理的明显失察之处。
4.新市场的风险评估尤其要谨慎
5.但无论如何，只要接下该项目，就必须按质完成。这是拓展新市场业务的最好实证。

赔钱的项目与企业的业绩: 分析5：失败也英雄 作者：Ye Ming

1。各位老兄都从正常的公司运作角度来分析其工作得失。
2。有无考虑公司内部人为因素的影响，有时项目从一开始就注定是失败，原因不仅仅在于技术或操作的因素，更多政治。
3。不论如何作为项目经理，应对项目做一个自己的评估并上报给相关利害关系人，这点对自我保护是至少是必要的。
4。有时失败也英雄。

赔钱的项目与企业的业绩: 分析6：一点见解除 作者：张辉

对于这个项目来说,从公司的角度上来讲,这是一个战略决策.公司要求进行这个项目,说明此项目的重要性.因此.项目经理不得不展开工作.
对于项目经理来说,需要提高的地方是更加全面的对项目进行成本预估,当前,最大限度的降低成本是当务之急.项目经理应该对这个项目重新进行一次成本预估.并提交一份报告.如果最后公司赔钱了,但是在项目经理提交的报告范围内,说明这个项目经理还是成功的.

分析7：很奇怪的谈战略 作者：daijiangbao

我觉得，不必要谈太多的战略，项目再烂项目经理也是要去做，而且一定要能去有利润，逃避和借口都是没有意义的，也不要唉声叹气，关键是如何与别人沟通，不要天天把风险挂在嘴上，把劣势化为优势才是关键，才是真正能锻炼项目经理的，项目不是做就可以的，也不是做好才是有能力，关键来说，对任何企业，对任何一个项目都要挣钱，对IT行业来说，越是高风险越要有高利润，没有必要谈冠冕堂皇的战略，企业的战略就是赚钱，没有商业意识的项目经理就不是合格的项目经理

分析8：从项目的目标出发找合适的项目 作者：严长洪

一个公司要找一个合适的目标首先就要知道自已的对方能不能提出合适的条件，并不是什么项目多可以接下来的，还是就是这个经理已经知道这个项目的工作不好做，而且利润率也不高，风险也比较高。根据项目管理上的内容我们知道会出现以下情况：
1.利润率不高或者是有可能会赔。
2.对象的情形我们不太清楚，香港人员他们有什么习惯。
3.一个项目是取决于这个项目的利润率。你既是有业绩但你这个公没有利润率也是不行的。可以来个比如：“一个厂品卖出后而没有利润，业绩是产生了但是没有利润，你说这个厂可以生存下来吗？”
4.业绩与影响力也有关：第一，业绩上去了，影响力没有产生，而利润也没有产生。第二，业绩上去了，影响力有产生，而利润也没有产生。第三，业绩上去了，影响力没有产生，而利润也有产生。第四，业绩上去了，影响力有产生，而利润也有产生。以这四种情况哪一个是这个案例的呢？大家一看也知道。
5.企业的宗合管理能力和想象力：第一，经理已经知道这个项目是不可以接的，但是他还是接下来了，这是错误一。第二，业务人员的素质比较低，只知道自已的业绩，而不考虑公司的利润，错误二。第三，公司的高层管理人员素质较低，有一种严重的错误思想，（这个业务接下来，找不到我的头上来的想法，不了了事的做法。）
6.管理意识不强，能过得过的心理思想。
7.最重要的也是公司的高兴之处：员工可以接受新的挑战。

分析9：项目经理在此项目中的要求 作者：严颜朝

一、项目经理按照其初步估算－－－毛利只有6％（同类项目通常有20％），而且由于合同额小，五六千块就是一个百分点，相应的境外施工风险很多。说明该项目是不应该接手的，项目本身的盈亏在项目经理来说，是一个原则性的问题。
二、但硬着头皮接下项目，就应该积极的进行项目的相关活动，首先要有一个全面、详尽的项目分析和编制项目进程计划（包括项目干系人分析，并与之积极交流和沟通），这样至少不会出现“随着项目进行，由于缺乏相应的与香港客户合作经验，人工比预期大大增加（外企的单位人工成本非常高），项目利润一路下滑至负的百分之十几个点”的情况。
三、项目业绩的衡量不仅是一个盈亏问题，还必须着眼于项目所达到的社会效应、对项目干系人所产生的影响－－－包括一个无形项目业绩的问题，这时危机管理引进项目管理中的一个必要考虑。

分析10：再发表一点我的观点 作者：daijiangbao

项目经理的一个重要职责是要影响公司的决策，最主要的靠的就是沟通，历来干的好不如说的好就是这样的道理。
商场如战场，在商业社会下谈项目管理，成功不成功就是看客户满意和利润，学究一般不谈钱的项目管理是根本不能成功的，况且成本管理本身就是项目管理的一部分。

我们见到的太多情况就是活干完了就认为是项目管理成功了，但是企业成功了吗？与客户做到双赢了吗？你自己这样亏，客户能是满意的吗？（很奇怪吗？）高风险项目就是要转换成高利润项目才有意义。我觉得是谈项目管理，大家都在抱怨环境，关键的是这样没有意义的，要适应环境并利用环境，项目管理不是改造环境的工具，否则的结果是很清楚谁去修理谁了。满嘴挂的都是风险，估计是什么事情都干不了。很奇怪的论点就是想当然的认为，现在项目亏一点，下次项目再赚回来，我可以负责人的说，没有这样的机会，不会有下次赚回来的可能。新时代的汤恩波思想，没有打仗，现把打败仗的后路准备好，贮备好了失败，则必定就是去失败。

分析11：项目经理永远不能免责！！！ 作者：karibu

我也在一欧洲公司作项目经理，也做过“业绩”项目，谈谈我对这个案例的想法。
首先是项目预算的问题，既然知道在香港作项目风险很大，在作预算时应该打入足够的风险准备金，这样毛利就不会为虚高的6%了。
签合同时我想一定先有销售的计算单了。项目经理在项目交接时应重审这个计算单，充分考虑各种风险，为项目制定一个可行的计算单。
人工费超出预期是因为单位工时费高还是增加工时？外企的人工成本是高，但这在做预算的时候就知道了，不是超支的理由。如果是因为超时，就是技术风险考虑不足，直接责任在工程师，但需要负责的还是项目经理。
大多数项目超支都发生在执行阶段，但启动阶段就注定了这是一个赔钱的项目。问题是销售掩盖了这个矛盾，项目经理的悲哀在于他往往无权选择项目。因此项目经理在接手项目时必须及时揭露潜在问题，给管理层做好心理准备。说穿了，这是一种政治手段。
“五六千块就是一个百分点”说明这个项目不大，公司完全有能力花钱买业绩，但项目经理必须提前让管理层知道他们到底需要花多少钱来买业绩。公司老总最不喜欢的就是supprise。
不知项目进行到什么阶段了，如果还有一段时间才结束，应尽快作出准确的ETC,(别忘了留出一些风险的空间），报告给公司。公司管理层自会对项目的成败作出判断的。

赔钱的项目与企业的业绩: 分析12：平庸的项目经理 作者：张超

首先，从同类项目通常有20%的毛利做对比。香港企业会选择你的公司进行这个项目，而且只给你6%的毛利来看。这样的商业关系是不可取的。首先，对毛利的估算可以得出一、香港企业不了解这个项目、二香港企业只希望用最少的支出完成一个项目，而不是一个起始项目。从这一点看，这个项目本身是不可取的，就算从这次的项目合作中建立了商业关系。但是建立在无赢利点的项目合作上形成的商业惯性将无法使商业关系得到良好的维系;
其次，按20%的毛利进行计算的话。6%的初步估计到负百分十几个点。如果把这个项目按常规项目计算，成本控制在20%。也就是说没有达到亏损或很大的亏损。
总结：公司的决策导致了这个项目注定赔钱的结局。项目经理只是做为一个普通的组织者，把成本控制在盈亏点。应该说，这个项目经理并不算成功，也不能说失败。只能算一个平庸的管理人员。

分析13：单个项目来说 项目经理就是要在成本允许 作者：赵宏伟

单个项目来说 项目经理应该在成本允许范围内 满足各个利害相关者的需求，赚钱是老板的公司的需求，项目的可用性是满足用户的需求。
而多项目的综合管理来说，那是不可能所有的子项目都要满足所有利害相关者的需求，只能整体来说满足各利害相关者的需求！
所以具体的问题还是要根据具体情况确定 这个项目是否还要继续的要求。

赔钱的项目与企业的业绩: 来源：励志咨询