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2007-11-19
组织结构一直是困扰企业领导们的难题。无论是按职能部门或战略经营单位划分的，还是矩阵式组织结构都曾独领风骚，却又悄然隐退。企业发现它们需要经常调整组织结构，似乎没有一种组织结构能够长时间有效运作。
考察组织状态的历史演变不难发现：组织状态由“强健”到“肥胖”再到“强健”是一条具有普遍意义的发展轨迹，这是一个令人困扰而又难以摆脱的循环。换言之，组织类型的区分不外乎两种：机构精简、人员精干、流程高效的强健型组织；机构臃肿、人员冗余、流程低效的肥胖型组织。 组织所处的环境也可以简单地分为两种：有利环境和不利环境。前者基于经济、市场、资源获取能力等利好环境，后者反之。因此，根据组织类型和所处环境的组合，一个组织可能处于四种状态，而且，无论“强健”还是“肥胖”的组织，也不论其所处环境是否有利，组织状态的“转变”具有显著的规律性： ² 转变1 强健的组织处于有利的环境下，会表现出强劲的状态。增长的客户加速组织的成长，越来越多的优秀人才使组织能力提高，投资者的关注使组织的资金充沛。然而，成功也有潜藏的危机，如员工加薪的幅度超过了企业的生产力、员工要求更多的人力支援、办公室日渐奢侈，这种浪费的文化将使组织愈来愈难以维持。 此外，有利的环境也为轻松的工作提供了合理的理由，使得组织的进步日趋缓慢，这样的强健组织就会陷于安逸的状态。安逸的组织状态正是肥胖组织的缩影。肥胖组织的业绩亮丽、员工士气高昂。然而，当肥胖组织尝到成功的甜头后，就会将关心的焦点渐渐转到组织内部，紧跟着创造复杂的行政程序与作业系统，来支持组织内既存的流程与系统，终于渐渐听不到客户的声音。 ² 转变2 有利环境不会一直持续下去，陷入安逸状态的肥胖组织很难维持先前的市场优势与成功。于是过去的老客户开始寻求价格较低、质量较好、更尊重客户的合作伙伴；而同时肥胖组织还在固守早已过时的经营策略。此时，安逸组织开始摇摇欲坠，终于在不利的市场环境下尝到发胖的苦果。 ² 转变3 摇摇欲坠的组织面临两个选择：不是生存就是死亡。为了要继续生存下去，摇摇欲坠的组织必须彻底改变其原有的工作习惯、文化、员工的态度与行为。经过这段痛苦的转型过程后，摇摇欲坠的组织就会变得斗志高昂，在不利的环境下保持强健的状态。 ² 转变4 斗志高昂的组织经过市场锤炼，总结出了最好的管理策略以及合适的组织结构。它在不利的市场环境可以淘汰某些竞争者继续成长，而有些竞争者却逐渐消失。此时，斗志高昂的组织只要继续努力，就能在有所改善的环境中转变为强健。 在以上转变中，会有一大批组织中途出局而无法回到强健装。即使转变为强健的组织后，难以回避的另一个问题是——如此演变是否会重新循环？ “组织自身行为模式的缺陷”——是导致以上现象的根源，换句话说就是组织缺乏“系统思考”能力。根据彼得.圣吉的系统观点，组织行为可以分为三个层次。第一层次称为“事件层次”，此时系统关注的仅仅是事件本身，并不深入研究事件背后的原因，因而对事件采取的对策是反应式的，局限于事件本身。第二层次是指“行为变化形态层次”，该层次会根据行为的变化形态探索与研究事件的趋势，能做一定的预期评判，打破了短期反应的局限，在一段时间内能顺应变动中的趋势，但未能把握行为变化的结构本质。 第三层次是“系统结构层次”，该层次能系统地回答很多行为的变化形态是由更深层的结构原因所引起的，能准确理清结构可以支配行为的本质。在这里，系统结构指的不是论证上的逻辑结构，也不是指那些组织平面图所显示的结构，指的是随着时间的推移，影响行为的一些关键性的相互关系。 从彼得.圣吉的系统观点出发，组织之所以出现上述的演变现象，关键在于组织本身没有从“系统结构层次”来思考问题，缺乏系统思考能力，基本上是一种面向环境的“就事论事”行为。我们需要拨开复杂事件的迷雾，透视复杂事件背后的简单结构。 以“组织质量”作为组织状态的抽象代表，它或强健或肥胖，以 为避免组织陷入“强健—肥胖—强健”的死循环状态，需要重塑组织结构模式，以内因作为事物变化的根本依据、外部作为事物变化的条件。同时，作为组织质量持续改善不可缺少的重要工具，需要引入“组织愿景”——由引入竞争同行的组织质量标准、顾客期望的组织服务质量标准以及自身的远景规划共同形成的目标。 “组织愿景”的引入形成了组织质量差距，从而产生一个提高企业组织质量标准的压力，它使企业降低组织质量标准的行为无法启动，就形成了另一个调节回路来制约企业的组织质量标准。另外，由于组织愿景是一个随企业组织质量现状不断改善而不断提高的标准，它能构成一个增强回路，促使组织能够走出“强健—肥胖—强健”的循环怪圈，从而走上一条可持续发展之路。 那么，企业应该具备什么样的组织愿景呢？越来越多的企业都认同这样一种观念：在当前的商业环境中要想可持续发展，就要将企业转变成为知识型组织。因此，“知识型组织”成为了很多企业的组织愿景，但是却很少有企业真正懂得知识型组织的含义，也不清楚转变成知识型组织具体需要采取哪些变革措施。一个最普遍的误解就是认为企业的产品或服务中所包含的知识越多，那么企业就越是一个"知识型组织"。比如，很多人想当然地认为知识密集型的咨询企业就是高级知识型组织，而那些制造和销售简单产品的企业，就属于低级知识型组织。 这是一种只看表象未见实质的观点，会导致观念的扭曲――在工业化时代发展起来的行业会认为它们无论如何也不可能转变为知识型组织，而信息化时代发展起来的行业则会沾沾自喜地认为自己不需要任何改变，就已经是知识型组织了。我们说，产品或服务只是消费者可以直接看到的一部分，就像露出水面的冰山一角，决定一个企业是否是“知识型组织”的关键不在于知识密集型，而在于企业对处于水面以下、隐藏于企业无形资产中的知识的态度以及行为。 MAKE（Most Admired Knowledge Enterprises，最受推崇的知识型企业）评选的8项标准就给企业指出了一个成为“知识型组织”应该关注的方面，比如，企业在创建知识型文化氛围方面要做出大量努力、企业高层管理人员对知识管理需要有明确的支持与认可、企业需要采取各种措施去塑造能促进知识共享的环境等等。 那么，在“知识型组织”愿景的指引下，“知识型组织”会具体表现出什么样的组织形态呢？德鲁克在一篇富于创意的论文“新型企业组织的诞生”中认为，未来的组织将十分类似于一个交响乐团，由一位指挥协调着一群各有所长的专家，每个人都知道乐谱，也知道指挥和自己都要表达什么。德鲁克描述的新型企业组织本质上就是一种“知识型组织”，将在“流程”维度、“决策”维度以及“关系”维度体现出不同以往的能力。 从“流程”维度来看，一方面表现为组织的纵向结构被逐渐压扁，从直线制组织结构到直线职能制组织结构、再到更加扁平化矩阵制结构，以及网络化的以人为中心的结构；另一方面，知识沉淀、共享、学习、应用和创新的流程将逐步成为企业的基本业务流程，可以称为知识流程，只有将知识流程和业务流程紧密结合，才可能发挥知识的最大效用，达到以知识来改善业务流程的目的。 在“决策”维度上，具体表现为组织决策方式的变化。一般来说，有三种基本决策方法，即独立的分散式决策、集中式决策和连接的分散式决策。独立的分散式决策由于通信需求的限制，无法充分感知外界的变化，难以实现实时响应；而集中式决策由于考虑了多方面的信息，相对于独立的分散式决策能够做出更为合理的决策，但是以牺牲决策的灵活性和实时性为代价的；连接的分散式决策由于网络技术的进步和广泛运用而得以实现，为提高组织的“决策”质量创造了条件。交响乐团就是一种典型的“连接的分散式决策”。 组织“关系”维度的核心在于“无边界”，表现为企业内部和外部的各种障碍的消除。如果将企业比喻为一间房子，无界限就是要打破“三维障碍”。首先是水平界限——墙将房子水平隔开，在企业中，它指的是职能之间、部门之间、产品线之间或地理位置之间的界限，应该将墙打倒，市场营销应该与产品、产品应该与设计结成紧密的关系在一起工作。 其次是垂直界限——天花板和地板将房子垂直地分开，在企业中就表现为等级的分隔阻碍了开放的交流，应该打通天花板，实现和谐的上下关系。第三是外部界限——外部的围墙将房子和邻居分割开，要与顾客、供应商、零售商、合作伙伴等其他人结成密切联系、充分交流，这就需要拆除围墙。 通过在“流程”、“决策”和“关系”三个维度上的组织重塑，“知识型组织”将具有结构扁平化、知识流程化，决策分散化、实时化，多维关系紧密化、开放化等特点，而知识管理将成为企业实现“流程”、“决策”以及“关系”维度的组织质量持续改进的推动器。在这种“知识型组织”中，大到整个企业、小到企业内部的各个个体都是一个有生命力的细胞，具有自我管理和控制能力，具有三维知识的输入和输出。 同时，就像人类身体复杂的神经和循环系统可以联系各部分细胞组织一样，“知识型组织”的互联结构为在组织不同的细胞之间传输“血液”——知识提供了基础。另一方面，知识型组织的知识管理机制作为造氧机、净化器为细胞以及整个组织的发育、成长提供了连续不断的养料，使组织能够走出“强健—肥胖—强健”的循环怪圈，踏上可持续发展之路。
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