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传统做法不能算作真正的供应链管理

2009-03-31

说起ERP 和SCM,人们很容易联想到它们是两个应用系统或软件包。人们习惯于把SCM 称为“供应链管理”,按照英文“supply chain management”直译,一点没错。也有人把管理采购、配送和供应商等业务活动称之为“供应链管理”,并常与“物流管理”混为一谈。但是从SCM的实质来讲,应当包括需求和供应两方面,没有需求,何谈供应?

国外不少专家也在评论Supply Chain Management的称谓,有人认为只提“Supply”容易引起误会,应当是Demand/Supply Chain Management或Demand Chain Management更好,还提出Demand Driven Supply Network(DDSN)的概念,都说明供应离不开需求。

传统做法不能算作真正的供应链管理: 管理整条供应链

我们不必拘泥于“供应链”或“供需链”的叫法,但是对“供应链管理”的理解,必须看到它的实质,不能只看到“供应”的一面,“供”与“需”总是相对而言、相伴而生的。就像一项事务处理对“输入”是需方,对“输出”是供方;销售对客户来讲是供方,对生产来讲是需方……业务流程上的每项作业都具有 “供”与“需”的两面性。

上世纪90年代,Gartner公司就已谈到ERP要“managing the entire supply chain(管理整条供应链)”。但是,有些SCM的应用案例(往往有某个SCM供应商的影子)却把ERP品头论足地数落了一番,似乎SCM比ERP又高一筹,这说明人们对ERP和SCM定义的理解是很混乱的。

历史地看,Gartner公司最初对ERP的定义,具有长远的前瞻性,当时无论从软件公司的开发能力还是IT技术的支持程度,都不可能由一家公司来完成对整个供应链的管理,因此才出现由不同的公司开发不同的SCM和CRM、“分头并进”的局面。但是,这些分别开发的应用系统对“管理整条供应链” 的要求来讲,都是不完整的。

当前的市场竞争是供应链之间的竞争,这一观点已经为众多企业所理解。要实现“管理整条供应链”,ERP、SCM、CRM的融和是必然趋势,这也正是SAP、Oracle这些主要ERP供应商都开发了自己的SCM和CRM(或兼并某个SCM/CRM公司)、形成一种“套件”模式的原因。

传统做法不能算作真正的供应链管理: 传统做法算不上供应链管理

ERP和SCM的一个共同点是:它们都是跨部门、跨企业的流程集成,实施ERP或SCM,部门经理更应当是一种流程经理。

ERP和SCM的这种特性,会受到传统管理意识浓厚的部门或企业主管的强烈抵制。长期以来,任何企业实际上一直都在进行这样一种供应链的工作:从客户那里获取订单、组织产品研发、加工制造、外委采购、存储、运输配送、收回货款、实施售后服务等,基本上是部门内外的事务处理,缺少全面、系统、整体的全流程概念。

但是,传统的做法还不能适应全球竞争的要求:迅速响应市场需求变化,在最短的时间里,以协同开发的创新产品抢占市场;在供应链上各个环节保持最低的合理库存,加快资金周转,降低总体拥有成本(TCO);消除供应链上一切无效作业和浪费,使之具备全流程成本优势;根据市场变化,迅速调整供应链成员组成,保持最具竞争优势的动态联盟(虚拟实时企业)。

对比之下,传统的做法可以说是一种供需流程处理,但不能称之为供应链管理。我们目前看到的多数供应链管理的例子,往往局限于一个企业内部的各个分支,或各个布点的库存调度,或者由一个主导企业制定对供应链各环节经过优化的需求计划,还不是互动式的运作。

传统做法不能算作真正的供应链管理: 供应链管理重在协同

供应链管理所指的是在几个独立经济实体(不是一个企业内部的销产供)之间的供需管理,是随着环境的不断变化而不断优化和调整的,是一种协同运作。真正的供应链管理必须具备以下几方面的特点:

一、从管理观念上来说,供应链上各主要成员单位都是以“增值与共赢”为宗旨的战略合作伙伴,没有增值就没有利益分配,也谈不上共赢;合作伙伴需具备信用互守、目标共商、优势互补、利益共享、信息互通、困难互助、风险共担、长期合作的“协同文化”。

二、从信息技术支持方面而言,不同应用平台之间具备信息交流和信息集成;具备适应业务模式或业务流程变化的可适应性、可配置性和可扩展性。

三、具备以上条件后,还必须在应用上做到:供应链上的需求和供应信息(包括库存等)在合作伙伴之间是可视的或透明的;需求和供应信息(包括计划与执行)是实时动态集成的;关键或主要合作伙伴之间的信息交流必须是同步的,是一种协同运作。

从这些要求来看,大多数企业要想实现真正的供应链管理。还有相当艰巨和漫长的道路要走。

传统做法不能算作真正的供应链管理: 应用是检验协同的标准

Gartner提出,供应链管理“不仅仅是简单地管理业务上的事务处理,更重要的是要在合作伙伴之间交换知识资产,开发创新的产品和服务,获取更高的经济回报。”事实上,供应链管理要体现“1+1>2”的效益。

我们常说供应“链”,是以一个主导企业为中心来讲的,但客观实际中企业间的联系并不是一条“链”的概念,而是一个供需网。比如一个主导企业 M1,有3家供应商S1、S2和S3。但供应商并不是只供应一家,以S1为例,除了供应M1,还有M2、M3等都是它的客户(比如M是汽车装配厂,S是发动机制造厂)。如果M1对S1的需求计划同M2、M3对S1的需求计划有冲突,那么就要有一系列的业务规则和协调,才能“摆平”其间的关系。这时,供需网管理就要复杂得多。

现在社会上有各种说法,如“ERP的下一代是协同软件”,“MES和PLM将取代ERP”等等,这些都是从软件商推销产品的立场制造出来的论点,并没有从全球竞争环境下企业发展的全面和整体需要出发,站在企业的立场上讲话。给人的印象是攻其一点,不及其余,带有“私心杂念”。

不错,MES和PLM都是一些企业需要的应用系统,但是要区别行业与企业间的生产特点与需求各不相同,绝不能一概而论,更不能说要取代ERP。管理软件的特点是实现信息集成,信息集成的软件能否在应用上取得效益,要靠人员用协同精神来应用和运行管理软件。“协同”本身不是软件的属性,它是应用层面的概念。软件本身最多只能为协同创造一个环境,能否做到协同,还要依靠应用。

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