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2007-10-18
H&M用双供应链平衡效率与成本，ZARA则凭借极速供应链打天下。这对时装业大佬，台前拼光鲜，台后却各有各道。 H&M 竭力在效率和成本之间寻找利润
上海淮海中路的嘉丽都商厦的外墙上，H&M的巨幅海报吸引着每个路人的视线。4月12日，这家来自瑞典的时装零售业巨头将在这里开设内地首家旗舰店。相隔几站地铁的南京西路上，H&M的宿敌——西班牙Inditex集团下面的旗舰品牌ZARA正在热卖。ZARA的这家面积约1500平方米，今年春节却创下了单日销售额愈百万元的佳绩。 在黄金地段开店、与奢侈品为邻、店面光鲜，采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速反应，是ZARA和H&M的共同点。凭借这些策略，它们在过去几年飞速成长：2003年，ZARA成为全球排名第三的服装零售商，2004财年其全球营业收入达到46亿欧元，获利率高达9.7%，超过美国第一大服饰连锁品牌GAP6.4%的获利率。作为欧洲最大的服装零售商，H&M在过去5年中，营业额增加了100%，分店数量增加了75%，每股盈利增加了262%，2005财年的税前利润总额达到135.53亿瑞典克朗（约合1188.59亿欧元）。 “做时尚的跟随者，而不是创造者”，就意味着对前导时间（lead time，即产品从设计到销售上架的时间）要进行有效控制。资料显示，ZARA的前导时间为15天，H&M的前导时间最快为20天，而国内服装企业的通常前导时间为90天~120天左右。 ZARA和H&M，这是一对常被时装业界同时提起的劲敌，台前它们拼的是光鲜，台后拼的却是供应链。让ZARA引以为傲的是极速供应链，即便是在远离西班牙的中国开设门店，它也奇迹般地保持了15天的极速；而信奉“时间、品质和价格”三合一的H&M则采用了两条供应链，竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。 供应链对决: 双供应链
ZARA 用“极速”供应链打天下 在H&M推崇的“三合一”理念中，成本的优先级别最高，因此其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资和高质量生产的地区转移。上世纪60年代中期~70年代，H&M陆续在北欧、南欧、东亚等设立了生产地，它并不拥有自己的工厂，而是将生产全部外包给分布在欧亚22个国家的700家独立供应商。 如何与这些分布在各地的供应商建立紧密联系？H&M采取了在生产地设立生产办事处的策略，以协调内部采购部门和供应商之间的关系，及开拓新的供应商。“生产办事处要确保找到合适的供应商，且确保产品在优良品质下，以低廉价格进行生产。”H&M在上海的一位工作人员说。 基于采购成本的考虑，H&M将60%的生产放在亚洲，其余则在欧洲进行。一般而言，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。 “并不是所有产品的前导时间越短越好，我们的前导时间从两三周甚至到6个月不等。其实，迅捷的前导时间不一定最有利，适当的前导时间才有利于我们在价格、时间和品质之间找到最佳平衡点。”当ZARA致力于打造极速神话时，H&M集团的CEO Rolf Eriksen却道出了其独特的经营策略。 这个策略演绎着一个玩转时间和成本的经典故事。于是，H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。H&M内部采用名为OFS（Offer Follow up System）的信息系统跟踪供应链的生产计划。对于制作基本款式的亚洲供应商，H&M的高效供应链策略是在满足产品供给的同时，使成本控制到最低，因此它与供应商之间的沟通往往通过email进行。在这条供应链里，更多的工作是靠生产办事处的员工以标准化流程进行监控。 H&M给我们的代工价格压得极低，但量却很大！”上海华源针织时装公司总经理胡红霞说。华源公司从1994年便加入了H&M的供应商名录。和给别的国外品牌代工不同，H&M只和加入其名录的供应商合作，门槛的设立有利于保证质量和协调合作关系。 华源主要为H&M提供贴牌毛衣。据胡红霞介绍，H&M给他们每单业务量至少是10几万件。通常而言，10几万件的订单，从衣服打样到走货，至少需要两个月。“H&M将设计图纸通过email发给我们，我们首先要做样衣给它确认，待修改意见返回后，我们开始生产推销样，一般是20多件，再次确认无误后，才进行大批量生产。” 远在瑞典的H&M总部如何才能知道亚洲供应商的生产进度？“H&M的工作人员会在生产初期、中期和后期到厂里来验货。”胡红霞说。验货完毕，H&M的员工会将生产进度录入OFS系统里，汇报给瑞典总部。当产品生产出来后，华源会将货物送到海关，由第三方物流公司交付给H&M。“一般货物是走海运，虽然慢，但最经济。” 华源拥有自己的供应链体系，它和其上游毛纱厂建立了紧密关系，“当推销样确定后，H&M的订单数量会同时出来，毛纱厂可以计算出需要多少原料，开始准备毛纱了。”尽管H&M的高效率供应链是以成本为主导的，但是为了提高效率，仍然尽可能对每个环节进行丝丝入扣的衔接。 对于那些流行感强的服装，H&M则将订单投放到欧洲，以快速反应供应链来应对市场需求。除了采用OFS系统跟踪欧洲供应商的生产计划外，H&M总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通还基于ICT（Information and Communication Technologies）平台完成。在H&M总部，设计与采购部门协同工作，每个设计理念都有一支设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队，这样可以在设计初期便着手在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡。 当设计草图出来后，ICT平台就能将数据发放给相应部门，甚至22个产品办事处，以便确定合适的生产地和供应商。“将一款产品放在哪个地方生产，不仅要考虑成本，效率也是一个重要因素。如果某款产品需要快速投放市场，那么我们会选择离这个市场较近的生产地。”一位H&M的工作人员说。 灵活采购是H&M快速反应供应链的核心。一般而言，服装企业都要进行季节性采购，这一模式被H&M于1968年就打破了——它的买手采用1年采购12次的策略，以对流行趋势进行快速反应。 为了支持灵活采购的模式，ICT平台做出了巨大贡献。在ICT平台上，H&M的采购部和销售部得以紧密合作；所有门店也能在ICT平台上知道彼此的销售情况以及时进行货物调拨；采购和物流部门能跟踪到每款产品的销售和库存情况，便于及时补货。“takten（同步）”，是H&M第一任CEO提出的理念，即每周更新明细列表，使得每个采购部门、每家店都能知道每款产品卖出了多少。 “这一理念在ICT上贯彻至今。”H&M的一份内部报告指出，“ICT为H&M建立了一个环型的信息反馈机制，销售、库存、采购计划和生产能力的信息变得完全透明。” 在物流环节，为了避免过量生产而导致积压，H&M的中央物流体系通过ICT紧跟每款产品的销售进程。H&M供应商生产的产品通常会运送到德国汉堡的中央仓库，进行整理和发送，但是如果这款产品是针对某个区域市场的，H&M通过ICT做出快速反应，将产品直接送达该国分部，甚至直接运送到店面。 基于ICT的快速反应供应链，为H&M赢得了宝贵的时间，自然刺激了销售业绩。2004年秋天，迷你裙很流行，H&M一款畅销的黑色羊毛裙的订单翻了3番，这一切都归功于其快速反应供应链。“每天都有新款产品抵达门店”，这让H&M对时尚拥趸充满了诱惑。 值得一提的是，H&M在销售渠道的拓展上，也一直进行着创新。尽管目前其销售渠道仍以直营店为主，但其目录销售、在线销售的业绩却在持续增长。1980年，H&M收购了Rowells公司，开始在瑞典、芬兰、挪威和丹麦进行目录销售；1998年，H&M在瑞典开设了网上商店，随后在芬兰、挪威、丹麦都开通了在线销售。在取得初步成功的基础上，2006年秋天，荷兰成为其在北欧地区以外首个开设在线销售的国家。“2007年秋季，德国和奥地利将启动在线销售。” Rolf Eriksen介绍道。 极速供应链 和H&M不同，ZARA将大部分生产放在欧洲。在西班牙，ZARA拥有22家工厂，其50%的产品通过自己的工厂生产，50%的产品由400家供应商完成。这些供应商有70%位于欧洲，其他则分布在亚洲。这样的地理位置也是为了保持其供应链的响应速度。 同样，为了加快整条供应链的灵活性，ZARA从供应链上游便控制了布料、染料等原材料供应商，他们总是以半成品的方式待命 —— 一旦ZARA发出生产指令，这些原材料供应商便投入生产，最大程度地避免了浪费时间。 在剪裁打版环节，ZARA的工厂采用了与丰田联合开发的JIT（Just In Time）系统。与大型服装业规模化生产不同，ZARA的生产线都是小批量的流水线，“小批量、多品种”正是丰田汽车的生产模式，ZARA将其移植到服装行业。借助JIT系统，ZARA可以定制生产流程，实现柔性生产。当布料剪裁完成后，它们会被送到西班牙或葡萄牙的小工厂、家庭作坊进行缝制加工。一般而言，每个生产单位只接受一种款式、被安排一个班次，这样可以快捷地增加或减少某款衣服的产量。 在物流环节，ZARA和H&M一样，都依托高效的中央配送中心，其中央配送中心在西班牙总部，产品由它统一分发到全球各地。“ZARA拥有一个基于Web的供应商管理平台，通过这个平台，总部可以监测从发货、出关、通关到总部的全过程，甚至能跟踪物流公司的动态。”ZARA公司一位IT负责人介绍道。这个平台同样为ZARA节省了宝贵的时间，它除了可以提高物流效率外，互联网还可以消除时差带来的工作节奏的不一致。 服装业的信息都是反向回溯的，即从市场前端往上游行进。H&M的“镇山之宝”是ICT，而在全球拥有超过2000家门店的ZARA如何及时了解市场情况，以便做出极速反应？ ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。每天晚上，位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部，会和每个门店交换大量原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等。之后，各部门会根据需要分解数据，以对各地市场做出判断。特别是对设计部门而言，来自各门店的销售数据可以帮助他们分析畅销或滞销产品，作为新产品的设计参考。为了更贴近市场，ZARA采用了由买手、设计、市场专员组成的团队设计模式。 此外，ZARA每个门店经理手上的PDA也是其获取市场信息的利器。在上海南京西路的ZARA店，门店经理Joise时常通过手上的PDA向西班牙总部发出订单，同时她也能在PDA上知道总部给她的建议订货量。与分布在全球各地的门店经理一样，Joise可以通过PDA与总部产品经理进行直接沟通。 通过IT手段，ZARA建立了闭合的沟通机制，大量信息得以在供应链上顺畅流动，令设计、采购、生产和销售等环节实现直接沟通。 对供应链采用单一节奏，也是ZARA极速供应链的重要法则。每周三和周六是ZARA各门店的固定到货日期。由于高速增长的业绩，ZARA自去年进入中国内地后，已经快速开设了3家店，第4家店也即将开张。无论是在北京还是在上海，ZARA依然保持着步调一致的供应链节奏。另外，“不计成本地”坚持用空运送货，这也让ZARA维持着“极速”。在欧洲，ZARA的衣服从物流中心送出，24小时便能抵达门店；在中国和美国，这个数字是48小时；在日本则是72小时。 在北京光华路的ZARA店，店员Smart时常在晚上打烊时劝那些慕名而来的时尚男女改日再来，不过总有不甘心的顾客恳求Smart网开一面。可是纵然Smart好脾气，却也无能为力，因为每晚10点以后，ZARA的每个门店便开始和总部的数据交换，所有交易将被停止。在ZARA这部运作精密、流程标准化的庞大服装机器里，个人的感情不能改变任何运作。 供应链对决: 来源：ALL56
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