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2003-11-07
项目管理与组织结构 项目式组织 与职能式组织机构截然相反，项目从公司组织中分离出来，作为独立的单元，有自己的技术人员和管理人员。也就是项目团队由公司的各个部门成员组成。 优点：1、项目经理对项目全权处理，向公司高层领导报告。可以 调用整个组织内或外部资源。 BBS_6_项目管理与组织结构: 2、项目组成员直接对项目经理负责。 BBS_6_项目管理与组织结构: 3、项目从职能部门中分离出来，沟通途径变得简单。 BBS_6_项目管理与组织结构: 4、项目目标单一 5、当存在一系列的类似项目时，项目组织可以保留一部分在某些技术领域有很好才能的专家作为固定成员。储备人员。 6、权利集中使决策的速度加快。 BBS_6_项目管理与组织结构: 7、命令协调一致。 8、项目组织从结构上来说简单灵活、易于操作、在进度和成本质量等方面控制较为灵活。 缺点：1、当公司有多个项目时，每个项目都有自己一套独立的班子，会造成资源的浪费。 2、每个项目组为了提前储备人才，总是提前聘用技术人员，超出实际使用时间。 BBS_6_项目管理与组织结构: 3、容易造成公司规章制度执行的不一致。 BBS_6_项目管理与组织结构: 4、项目组成员在其它某些与项目无关的领域技术可能落后。 5、项目组之间成员依赖型强，但与公司其它部门之间有较清楚的界限。 6、对项目组成员来说，缺少事业的连续性和保障。 矩阵式组织 矩阵式组织结构正是为了最大限度的发挥项目式和职能式组织的优势。矩阵式组织式两者的结合。 优点：1、项目是工作的焦点。 BBS_6_项目管理与组织结构: 2、项目可以分享各个部门的技术人才储备。 BBS_6_项目管理与组织结构: 3、项目组成员对项目结束后的忧虑减少了。 BBS_6_项目管理与组织结构: 4、对客户要求的响应与项目式组织同样快捷灵活 5、由于有公司行政部门的人员参加，可以增加公司领导对项目的信任。 6、多个项目同时进行时，公司可以平衡资资源以保证各个项目的要求。 7、项目式组织和职能式组织是两个极端的情况，而矩阵式组织在这两者之间有较广的选择范围。 缺点：1、矩阵式组织中，权利是平衡的，没有明确的负责者，项目的一些工作自然会受到影响。 BBS_6_项目管理与组织结构: 2、资源在各个项目之间流动容易影响项目经理之间的争斗。 3、项目经理与职能部门经理之间的职责、权利不容易分清楚。 4、项目成员至少有两个上级，当他们的命令有分歧的时候，会令人感到左右为难，无所适从。 载自复旦大学 《项目管理》 -------------------------------------------------------------------------------- 现代项目管理通常采用矩阵式管理. 项目往往是在PM 的牵头下各部门人员的一种松懈的组合. 项目结束后项目团队随之解散. 由于项目成员常常report给他(她)自己的boss, 常常将部门利益凌驾于项目利益之上. PM 的一些任务分配和工作要求往往被项目成员置之不理或敷衍了事. 项目管理有时成为一种"交情管理". 所以在一个公司内设置专职的项目经理时, 给予PM多大的权力往往使老总颇费脑筋. 你是怎么认为的呢? PM 应该能够足够可支配的资源，但我不认为应该赋予项目经理随时解雇成员的权利。楼上兄弟所说的“交情管理”，我不认为这是多么不好的现象，不是所有的管理都会被归为制度或者规定的。所谓的交情管理实际是PM个人魅力与沟通能力的展示，项目管理，归根结底还是对人的管理，因此我们不能忽视。。 是对人的管理.所以,项目经理必须有对项目组成员的选择权----不同意某人在本项目组中继续承担工作,退还给职能部门,要求换人.如果连续发生不合作或不协调事宜,和职能经理协商此事,此时可以要求上级部门作为裁判. 如果老总在进行组织设计时将PM 凌驾于部门经理之上，可能会影响部门经理们的积极性。 所以大部分公司的PM 和部门经理是平行作业，但PM 在职权行使上被老总个别对待。 * PM 在项目组织的组成设计时，应有权决定各专业职能人员的挑选； * 老总敦促HR，HR 和PM及各部门经理协调并制订相应绩效考核制度，设立对职能人员的工作技巧和人际交往的培训课程，使其乐于加入项目团队，保证其在项目执行阶段的整体利益不致受损，以及项目完成解散后，不至于被“遗忘”及影响士气。 * 项目执行阶段（特别是前期），来自各部门的职能人员因专业，个性，文化等差异而极易产生冲突，个别人员无法作出应有的贡献，甚至产生负面影响。PM在和其本人以及其部门经理进行必要的沟通协调后，有权决定其去留。 * “交情管理”表明职能人员愿意和PM配合作业，他们的目标是一致的，但其毕竟是“这个项目”的短期目标。老总应该根据公司的长期目标，以及职员的个人利益而综合考虑，以保证公司目标和个人利益的一致性。 —————————————————————————————————————— BillChina 我认为：daiqiang和lxqing的观点，体现了管理项目的日常事务部分。“管理项目的日常事务对项目的成功而言，只是必要的条件，而非充分条件。”--（摘自PMBOK2000。）在项目管理过程中，权力和责任永远是难以权衡和澄清的两个方面。 依据组织结构的不同，项目经理的权力也不同。作为项目经理本身，其自身是一个“综合者、集成者”的角色。所负责的是项目的整体、范围、时间、成本、质量、风险、采购和合同以及人力资源和沟通的管理。其权力到底该达到多大，很难定义。应该根据不同的项目，不同的组织来衡量。 拙见！ —————————————————————————————————————— 任何问题都至少有一个解······ ：） 同意：1xqing BBS_6_项目管理与组织结构: 1：拥有奖金权利 BBS_6_项目管理与组织结构: 2：拥有人事权利 —————————————————————————————————————— 骆驼飞鸟和鱼： 楼上说的很有道理. 管理只有在操作比较大的项目时才体现其强大的威力, 5~6人的小项目里,一般都要求项目经理也是技术带头人,特别是我国的软件产业,目前仍然作坊式开发, 还没有上规模, 缺乏规范, 项目经理更是要求一专多能 你说的对,但是这种现象肯定是会慢慢的消除的,就象现在在国内没有技术和行业背景的专职的项目经理也正在悄悄兴起一样.这种现象和项目团队的规模有关系,一个项目如果就那么5,6个人的话,沟通和交流都是非常的容易,是不需要专职的项目经理. 我个人的观点,项目经理是不需要有很强的技术能力,但是对于所应用的技术的整体上的大致了解是必须的. 我个人觉得,做管理的人,并不需要一定要有很强的技术背景,但一定要对本行业的技术有大致的了解.在此基础上,再对本企业的所涉及的技术的范围有清楚的认识.然后,只要你有深厚的管理知识和背景,就不用战战兢兢了. 关键是,你不要忽略学习应该掌握的技术知识. —————————————————————————————————————— 这个问题在大多数软件企业里面是这样的。 毕竟中国大部分软件企业都很“小”，在软件开发项目里技术是重于管理的。 其次，我们国家的习惯总是让由本行的佼佼者上升为本行管理者，没有专家背景的项目经理是很少的！ 看看，《skill of management》一书里的一个技术专家的管理活动与技术活动的比例随时间变化图，就知道，国外也是如此！
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