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2009-05-31
我们经常会谈到流程优化，当这个词都快被用烂了的时候，我们必须冷静下来思考一下，流程优化，到底应该优化什么？ 任何优化都是一场变革，变革就会有风险，会消耗资源，我们如何合理运用资源以获取最大的价值，流程优化的方向与范围选择是非常重要的。在考虑方向时需要注意： 1． 要有全局的眼光，需要把你关注的方面，拿到公司整体来看一下，同时要结合公司的行业与业务特点，排优先级。它是公司的核心业务吗？比如当你在一个非技术型的公司，你去强调信息安全时，可能就会被忽视； 2． 看涉及面。当涉及面足够大时，流程优化的的作用会更加明显，这里提到的涉及面可以是业务量、也可以是组织、人员、流程等等； 3． 看涉及的点是否关键，以人员为例，当你去优化高级管理人员的流程时，其意义远大于低层级人员，这可以反映到最终的财务结果。因为高层管理人员的时间成本是非常高的，高得超出一般人的想象程度，当通过流程优化为高管层每人每天结约出五分钟，那价值也是很大的。 4． 看重复的频律，重复频律越高，其优化的性价比也越高。当你面对一年才发生一次的业务时，无论该流程有多重要，其流程优化的投入产出也不成比例。 当掌握了流程优化的方向后，需要优化流程的信息从何而来？ 这里给大家一些提示： 1． 从历史的报告中来，这包括审计发现、故障与事件报告等等，总之业务频繁出现异常时，往往有流程控制上的缺陷； 2． 从授权清单看，如果某个环节的授权过多，期间过长，以及授权不规范，往往是流程本身出现了问题； 3． 如果有集中投诉的授理机制，那么投诉里大的环节，往往是需要优化的对象。 4． 向中高级管理层访谈。他们集中反映底效或无效的审批，往往是流程优化的重点； 5． 向频繁接触流程的各部门人员了解，比较各部门的业务助理，他们对公司的流程比较有发言权。 从个人的经验来看，很多流程臃肿、低效是因为： 1． 没有业务分类与分级，业务流程流转上一刀切，导致流程效率过低。比如我们在测试HR流程中，就发现有些控制失效，是客服人员离职时，很多未经资产管理部门确认，违反了公司规定。但得到的解释是按照公司的规定操作上有难度，因为客服人员流动大，而且他们接触的资产不多，风险不大。如果在设计流程时，把人员分成几类，底风险的人减少审批环节，建立一个审批矩阵就可以有效规避这类问题的发生。 2． 由于缺乏事后的报告与质询环节，管理层层层审批，无论业务重要程度，均采取事前控制。公司很多流程的签字都要超过10个，签到最后都跑到总裁那里了。很多签字都是复核，本身缺乏实际的意义。如此实际上是控制失效，因为真的出了问题，无法问责，总不能把所有责任都归到总裁那里。这里如果能多加此，补偿控制，如定期报告、检讨会、审计或高层抽查的问责制等，可以减少大量的事前审批。ITIL中针对不同类型的事件的分级审批机制就是很好的借鉴。
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