管理惰性

2008-10-15

管理惰性: 什么是管理惰性

管理惰性是企业的管理者对管理过程中出现的问题，不能及时而有效地解决，甚至放任，导致管理忪懈、滞后、混乱。

管理惰性是企业的管理者对管理过程中出现的问题，不能及时而有效地解决，甚至放任，导致管理忪懈、滞后、混乱。在公司的具体表现有七点：

1、对分管的部门工作无计划、无条理，组织目标不明确，组织活动带有任意性。

2、对一些可以预见的问题不采取防御措施，出现问题时，手忙脚乱，头痛医头，脚痛医脚，简单处理，治标不治本。

3、对出现的问题不是及时、积极地解决，而是等待、拖延、推诿。问题突出、压力很大时才着手突击解决。

4、解决问题不是在坚持原则的基础上结合实际情况解决，而是采用抹平、化解、迁就、让步等妥协办法来解决。而抹平、迁就是靠牺牲成本、原则来实现的，是借助外部力量。

5、依赖性强，独立性差。对管理中的细节心中无数，在需要做决断时，即使属于自己部门份内的事，也不敢承担责任。出了问题，不从自身管理中找原因，要么往上推，要么责怪下属、责怪他人，甚至文过饰非。

6、依赖制度管理。一有问题就出制度，认为发了制度，做了交待，就万事大吉。奖励的办法无效，就再拟订一个惩罚的。惩罚的不起作用，又重新制订一个奖励的。总是在走极端，这是形而上学。有了制度，不注重落实。没有检查、没有监督、没有处理，等于制度无效。管理者应当清楚：制度是懒汉的上帝。

7、缺乏组织意识，热衷于个人工作。作为一个管理者，主要是设计一个过程，把工作任务分解，通过组织活动来完成目标。不发挥组织的整体效应，而试图一个人包办全部过程，表面上看，个人忙忙碌碌，很辛苦，实际上是因为组织有难度，放弃了管理，逃避了管理，是管理惰性较为隐蔽的表现。

管理惰性是管理中最容易犯的毛病，尤其容易发生在刚进入管理工作的人身上，发生管理惰性的原因是：

一是由于公司组建时间不长，发展较快，模式新、跨度大，管理内容增多，管理对象增多，问题也较多。不少人不熟悉基本要求。因此，管理的惰性是相对公司从有到好、到精的高要求而言出现的新的管理问题。

二是来源于管理者的思维惰性。思维惰性是一切惰性的开始，不勤于分析经营中的问题和把握问题背后所代表的关系，疏于整理思想。面对公司新的变化，用过去的思维和经验去套、去规范，甘愿接受别人的经验，接受他人的领导。

三是公司在对管理者的激励、约束、监督机制运行还不十分有效，与目标模式还有距离。

四是管理惰性也有深厚的社会影响。如在处理问题时，怕得罪人，多栽花、少栽刺等，对管理产生了消极作用。

管理惰性所带来的危害不仅是当前的工作，而且也影响公司长远的发展。它主要反映在：

一是由于管理惰性的影响的是工作中急需解决的环节问题。这些问题没有得到及时解决，随之影响的就是整体效率降低，单体发挥作用同时也受到影响。一个人能干的事，两个人去干反而难办了。

二是积压问题使小问题变成了大问题。因为条件发生变化，爆发时很激烈、很尖锐，由花较小代价变为消耗较大的成本去解决，发展到极端形式还会出现对抗，走向反面：拒绝解决问题。

除有形的资产成本外，还付出了时间成本。因管理惰性丧失了生意机会，这是时间间接成本形式。对一个不能停止生产的企业，停工就意味着损失，时间还更直接体现为成本。

三是形成管理盲点，给外部以可乘之机。如在招标中不克服管理惰性，就可能走过场。

四是减弱公司的凝聚力。有的部门工作节奏紧凑，有的部门无所事事。长此以往，公司将难以进一步吸引人才。

五是威胁公司已建构的成果。管理是防御体系，创业难，守成更难。公司的建构总要在时间和空间展开，通过积累量来达到质的突破，管理惰性却有可能使公司在还没有建立体系前，就把公司成果损失殆尽。

1、公司在用人机制上要贯彻内部竞争原则，强化自我约束。尤其在公司管理层，要通过对管理者的管理来鞭挞其惰性，管理者也要竞争，要有约束。财务管理人员深入经营第一线，不了解财务管理人员不是称职的财务人员。

2、管理者自身要提高素质，自我更新。管理者要认识到自己作为一名承担较多资产运作的管理者，而不是简单的个人。既然被赋予了权力，压力应该更大，应该更有紧迫感。要学习管理的知识，要做会动脑、会动手的管理者。

3、强化行为动机。人的行为动机强烈，则目的性越强烈，目标越明显，行动惰性少，面对矛盾时才有勇气，才敢于公开撞击，不做泥水匠。

4、加强培训，将先进的管理思想和运作方式有意识地灌输给不同层面的管理者。

5、解剖和分析一两个典型，抓检查，抓落实。

只要是管理者，都不同程度存在管理惰性。一个有事业心的人应当把克服它做为终身追求，不断探索，勇于实践。

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