SYS管理 是布道者还是说客

信息化建设是"一把手"工程，高层领导要认识到企业咨询管理的重要性，转变思想，支持企业的变革管理。咨询公司面临的最大挑战就是，如何采取不同的手段，统一企业领导的意见，优化企业管理方式，并能把二者综合起来进行分析和整合。

中国大型企业选择咨询管理公司来参与信息化建设，始于上世纪90年代中期。当时，企业已经意识到由第三方来做是一种稳妥可行的方法。在电信、银行等机构，一些大的应用软件的咨询服务都是找第三方来做的。但在一些新兴产业上来看，这种倾向还不明显。企业在信息化建设中，是否要请第三方介入，这要看企业自身的IT预算及实施风险有多大。

得勤企业管理咨询中国区主管合伙人施能自先生说，在国外，一些大型企业在信息化建设过程中选择咨询公司是一种很普遍的现象。国外企业在构建IT系统的初始阶段，既不是自已动手，也不会只让IT厂商来介入，而是同时询问咨询公司的意见。目前国内企业绝大多数在建设IT系统时，还没有意识到咨询公司的价值。只有从从企业高层入手，转变他们的思想，才能让他们提高对咨询公司的重视程度。

SYS管理 是布道者还是说客: 咨询为何受到冷漠

企业信息化建设是一个综合体包栝战略，业务流程，绩效管理，公司治理，组织架构和IT的整合，不仅仅是IT部门的单独行为。企业早先的IT建设，多数是由IT部门来推动的，而IT部门最容易和IT厂商发生接触，所以，他们在信息系统建设过程中，往往忽略或是不重视咨询公司的价值。IT部门大多是将自己企业的需求直接提交给IT厂商。如果企业的信息化建设是由业务部门来推动的话，那么，业务部门一般倾向于先找咨询公司了。事实上，企业所实施的ERP、SCM等综合管理系统，咨询公司所发挥的价值就非常明显。这些IT项目应该由业务部门和IT部门联合起来。

不但企业的IT部门要意识到咨询师的价值，企业的高层管理者更应该花精力与咨询师进行沟通。企业高层领导需要了解IT系统，需要对IT建设有一个清醒的认识。理解一个IT项目建设的前期工作和最终实现的效果，之间存在很多挑战性的工作要做。企业高层要意识到IT系统所能解决的问题，和不能胜任哪些任务。

能够回答这些问题的，不是IT厂商，因为他是IT产品的销售方，他有利益在里面。有些CIO也不能给企业领导做出完善的解答，因为业务驱动下产生的IT项目建设，囊括了企业各个经营环节。

企业高层领导不能迷信系统，认为它是万能的，要在规划、选型和实施方面做到了然于胸，以便于最后能提升管理水平。在高层领导没有接受咨询和接受后做出比较，他就会发现信息化建设的成败，不是IT部门的问题。

即便企业高层认识到咨询服务并重要性，接受了咨询服务，这也不意味着企业的信息化建设就高枕无忧了。

总结了20多年的经验，施先生认为，在整个的发展过程中，中国企业的领导层意见最容易摇摆不定，不能在内部达成共识，从某种程度上来说，这也给咨询公司出了难题；当然，最现实的困难就是延缓企业的信息化建设了。

此外，中国的企业有自身的特点，在管理方式上沿袭了固有的模式，对信息化建设造成了很大的阻碍。国有企业更是复杂，因为经历改制、合并分拆等环节后，在变革管理上要考虑方方面面的因素，平衡各种各样的关系。施先生说，咨询公司面临的最大挑战就是，把企业整体的发展方向和企业内部的利益分配，二者要综合起来分析。

在比较国内企业和国外企业对咨询公司的态度时，施先生认为，二者的承受度明显不同。他说，国外的企业很明确自己想要的是什么，而中国的企业不知道自己想要的是什么，不能拿出一个具体的需求出来，这是国内企业在咨询服务中尚不成熟的表现。

SYS管理 是布道者还是说客: 咨询公司Vs.IT厂商咨询顾问

一般说来，IT厂商都有自己的咨询顾问。而咨询公司的咨询师和这些咨询顾问是有着本质区别的。施先生认为，IT厂商被动地接受客户的需求，他们的重点放在如何让客户来实施他们的系统，使软件功能得以发挥。换句话说，他们的咨询顾问是为IT厂商的产品服务的，他们的立足点不是企业本身，而是某一产品。

咨询公司则不同。客户是咨询公司的服务对象，咨询师会对整个的业务流程进行梳理，从管理方式再到系统模式，考察是否合理。应该说，和厂商的咨询顾问相比，因为标准和想法不同，二者的评价、分析和设置也是不一样的。

在施先生看来，咨询公司立足于保护客户，收入来自于实施费用；而IT厂商的费用要分为四个方面：系统方面软件本身的费用、厂商对企业的培训费用、17%的后期维护费用以及实施咨询的费用。在这四个方面中，厂商最愿意省略的，就是占四分之一的这一块咨询的费用。因此，从这种利益投入上来看，咨询公司的专业服务当然是IT厂商的咨询顾问所无法胜任的。

SYS管理 是布道者还是说客: 选择合适的咨询公司

咨询公司不是为某个软件做代理，他的服务对象就是客户本身，就是完全为客户利益来着想的，这是他的立足点。

正是基于此，咨询师的价值优势体现在三方面：首先能从内在把握业务管理流程。咨询师会意识到整个实施是系统应用和附着在系统以外的做法和措施，那是一个相辅相成的连贯的整体，他会从内在来把握这一点的。其次，中国的企业在变革管理上会涉及很多人的因素，咨询师能够很好的把握和平衡人的利益关系，采取一种更好的科学的方式。此外，在对待系统态度上。咨询师会站在客户的立场客观评价系统本身的功能，如果业务系统方面有功能交错的地方，那么他不会对系统的功能限制给予隐瞒，而是实事求是地指出它的不足。

施先生说，企业选择什么样的咨询公司，和他本身的期望值以及他的预算有关，一定要在了解自己需求的基础上，再选择合适的咨询公司。一般来说，选择咨询公司的标准是，首先要看良好的信誉品牌，其次要看他背后的财力、能力和资源，而且要看他在同类型的项目上有没有成功的案例。

施先生建议，大型企业要实施ERP系统，那么最好要请专业的咨询公司来参加；而一些小企业只是想上某种单一的软件达到某种需求，比如说本地软件，从成本角度，那么就只需要考虑选择哪个厂商就好了，没必要再请咨询公司做服务。

作为咨询师，最高兴的莫过于客户能够接受你的想法，按照你的指导去实施了。施先生介绍，他在为一个比较保守的国有企业做了的风险管理分析，后来又转到信息化建设方面，这个接受时间整整花了三年的时间。人的思想转变是需要时间的，关键在咨询师的锲而不舍。在工作中，施先生还遇到过一件让他很兴奋的事：在为一家企业做咨询服务时，分析到企业的两个部门是重叠的，这当然是一种不合理的浪费；但是，企业的领导却不这样认为。这时咨询师就开始他的游说历程。终于用了半年多的时间，领导才认识到这一点，同意了咨询师的看法。

SYS管理 是布道者还是说客: 最大的瓶颈是人才的缺乏

在中国企业的信息化建设中，遇到的最大瓶颈是什么呢？施先生认为，领导层的思想转变是实施的前提，而推进过程中的难题就是专业人才的缺乏。

他指出，信息化建设中专业人才的普遍匮乏，不仅仅表现在咨询公司内。在企业的IT部门，在IT厂商，这样的问题是共性的。企业信息化建设呼唤复合型人才，这样的人要不但对业务流程熟悉，而且要掌握管理理念，通晓IT技术；只有这样的人才，才能更好地推动信息化的建设。可是现在，无论是企业还是IT厂商亦或是咨询公司，在这样的人才供给方面，仍然是很薄弱的。

中国企业的信息化建设的失败，也显现了专业人才匮乏的弊端。CIO是一个企业信息化建设的代言人，他的职责就是如何用最简单的语言，使业务部门能够明白和更好的运用系统，起到沟通和桥梁的作用。但是CIO本人或者他的团队里这样的专业人才不够齐全的时候，这个企业的信息化建设多半就举步维艰了。

SYS管理 是布道者还是说客: 作者：窦彦莉

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