|
2009-05-15
国际金融动荡，外贸环境恶化，劳动力成本逐渐加大，产业政策调整，节能减排及环保压力日渐增大，企业资金短缺，人民币持续升值，企业的盈利空间急剧缩减，成本急剧上升……对许多企业，尤其是制造业而言，犹如进入“寒冬”。面对内忧外患的严峻形势，制造业在“积极自救”的思维模式下，如何力降成本，获取成本优势，度过“寒冬”危机，成为一个首当其冲的管理问题。 制造业：危机之下 力降成本：降低成本的意义 我们都知道，利润等于售价减去成本。在今天的市场经济下，售价一般是由市场决定的，企业不能决定价格。如此一来，企业要想获得利润，就必须降低成本，而成本越低，就意味着利润增加。如果说生产和销售的增长是企业经济效益“刚性提高”的条件，那么加强内部管理、降低成本费用则是企业经济效益“弹性提高”的重要因素。 制造业：危机之下 力降成本：走出改善成本的误区
有人曾经做过这样的测试，请很多管理者列出降低成本的项目和优先顺序，结果表明，人工成本和原材料成本通常成为管理者的优先选择。 面临金融危机的“寒冬”，很多企业采取了裁员的方式，压缩人工成本。当然，这种做法在非常时期无可厚非，但是如果管理者只盯着人工成本，一有风吹草动，就在员工福利和工资待遇上大做文章，而在提高员工单位产能方面无所作为，那么这个企业的凝聚力、经营信用以及宣扬“以人为本”的理念就值得质疑了。 另外，很多管理者花大力气和供应商周旋，把努力降低原材料成本简单转化为“想方设法让供应商降价”，而且尽可能拖欠供应商货款，为了自身利益，把先进的供应链管理理念抛之脑后。当然也有很多企业因遇到超大、强势供应商感到无能为力、一筹莫展。 很显然，以上认识和做法和先进的制造管理理念和成功的管理实践是背道而驰的，是不可持续的。原因是，原材料降低和压低工资待遇是有局限性的，而且这种做法会引起相关方的不满，往往会带来极其负面的影响。最坏的情况是，企业管理恶性循环，克扣员工工资、员工不满意、品质效率出问题，企业隐形支出、浪费增大，成本增高，再次压低员工工资。
很多企业把降低成本的任务放在了财务部门身上。这样做不仅很难达成成本降低的目标，而且还会导致财务部门权力膨胀，似乎变成了“企业成本”的代言人，到处提要求发指示，在资金的使用上斤斤计较，严重挫伤了各部门成本改善的积极性。一般情况，若只想通过财务部门的控制和强压降低成本是徒劳的。因为财务部门并不了解成本发生的具体细节，而且由于其以监督为主要责任的工作性质，财务部门不可能调动其它部门参与成本降低改善的积极性。 制造业：危机之下 力降成本：隐性成本才是吞噬利润的元凶 如果我们仔细留意一下成本构成表就可以发现一个有趣的情况。材料成本和加工费（工人的工资和福利）通常被单列，大致属于变动成本或显性成本，而厂房、设备折旧费以及各种管理费用等属于相对固定的成本或隐性成本。比如不良废弃、客户索赔、空运费、盘点费、盘点损耗等被计入不可预计的预提费用。所谓预提费用，就是财务人员根据经验在年初就提前计入成本的费用；库存、设备投资等带来的资金借贷利息被计入财务费用；还有出差费用、营销费用、广告费用、招待费用、不良废弃金额、水电通信费用等被计入销售或管理费用。还有物流费用、检查费用以及其他各类资源的产出率低下就更是一个财务黑洞，在财务报表中无从看到。 财务上这种处理办法，让我们的眼光更多聚焦于变动成本，而对“固定成本、费用开支和资源效率”表现出了某种程度的麻木和漠视，这是十分危险的。 形成鲜明对比的是，如丰田这样的大企业则十分关注“固定成本费用、费用开支和资源产出率”等方面的控制与改善。他们认为，变动成本会受到相关方（员工、供应商）的制约，而且由于日益透明的经营，想以此来超越对手获取竞争优势是十分困难的。而固定成本、各种费用和各种资源产出率却是可以由企业单方面来控制的，只有持续的在降低固定成本、各种费用和提高资源产出率方面下工夫、做改善，才能真正超越竞争对手，成就企业持续的竞争优势。 制造业：危机之下 力降成本：危机之下，如何力降成本，保障利润？ 面对金融危机，面对“内忧外患”的困扰，很多企业在冷静直面现实的同时，也趁此重新系统性地审视内部的成本管理，准备“勒紧腰带”度过严冬。那么，企业在这特殊时期如何采取成本改善的积极措施，力降成本，保障利润呢？
这时候企业更应该学习和坚持精益管理思想，避免一切不必要的扩张和投资，即使企业在必须进行固定资产投资的时候也要杜绝一切形式的盲目扩大心理，坚决采取精益思想和策略，设法把厂房、设备折旧等固定资产成本控制在最低。比如，美国西南航空公司经营层就聪明的决定，只购买波音737飞机，通过设备简单化这一项就可以在零配件成本、培训成本、采购成本、和安全成本等多个方面获得优势。 再比如，理光公司刚落户深圳的时候，中方员工看中了深圳地皮空前的升值潜力，大胆向总部提出多买一些土地储备起来的建议，高层没有接受。总部领导做出解释，我们是做OA的并不是做房地产的，公司杜绝一切与主业不相干的投机行为。目的是，始终把企业固定成本控制在最低水平上。
企业直线经理应该协调相关部门和班组，将他们组织起来，针对研发、生产过程中诸多系统性浪费，比如材料选择、工艺设计、效率提升、产品合格率提升、物流费降低、材料利用率提高等课题，运用工业化问题模式，开展有计划地成本改善活动。只有企业能够促使这些改善活动持续地（定期一个PDCA循环）开展下去，企业竞争力也会持续提高。
企业要充分了解成本的结构，准确抓住企业成本的重点和薄弱环节，树立全员成本管理观念，鼓励所有员工识别身边细小问题，并进行主动改善，设法杜绝一切浪费。企业要让每个员工懂得成本减少一分，利润就增加二分的道理，使员工在做每件事情的时候都要考虑是否省钱，是否提高了生产效率以及减少浪费，把自己的工作变成有价值增值的行为。企业要强化内部的各项管理规范和激励措施，严格管理和降低各种消耗，最大限度增大企业增收空间，把降费用、降成本成为企业提高经济效益的主攻方向和主要措施抓落实，从小处着手、从习惯着手，持之以恒不断改善，并内化为全体员工的自觉行动。
当然，降低固定成本、各种费用以及提高资源效率的同时，管理者还应对材料采购价格适当的关注。适时与供应商协调合理的价格，保障供应商争取合理的利润，进而帮助供应商改善管理，和供应商一起做强供应链，是先进企业参与市场竞争的正道。 总之，在经济全球化的背景下，在中国经济要求可持续发展的大趋势下，“寒冬”正是制造业重新审视内部成本管理，深入改善成本的良机。面对“寒冬”危机，制造业应当积极行动起来，化危机为机遇，增强企业的韧性和免疫力，成为生命力更强的企业。
|
|||||||||||||||||||||||||