说说房地产企业集团战略

说说房地产企业集团战略: 作者：袁丁

集团开始做分战略，很多地方还是没有想太清楚，到底在目前何种组织机构模式更何时，真的不太好说。深深的感觉到，在国企，执行力不能惯彻，同时采用传统的经营手段，缺乏信息化的思想，整合还是比较慢的。

初步考虑，在集团的中层，事业部层面，缺乏强有力的资格、手段来对地下分公司、子公司进行控制，从法律关系上非法人的事业部制对独立法人企业控制力有限，领导提出采用转变为子集团模式下的管控模式，在充分发挥企业法人治理结构的特点，尊重子公司的独立性。我觉得在目前，房地产开发业务独立建立子集团个体，单独操作还是比较理想的，但对于各个企业内部的项目，到底采取法人管理还是非法人管理，到底通过几个大的子公司控制还是通过独立项目分公司或项目部直接由子集团垂直领导都有争议。

目前也没有成熟的看法，关于这个问题，其实也无非就是效率和监督力度的博弈，在国企，好像建立的绩效考核制度到领导责任监控都有限，没有私企那么严格。

考虑了这些天，觉得还是应该争取以上市公司为平台，将整个房地产业务争取上市，建立较为理想的融资平台，同时，在独立的上市子集团中，建立统一的管理制度和经营模式，对企业进行分级和归并，将所属企业按照所开发产品经验，所处地理位置分为分公司和子公司，在北京地区，采用较为集权的分公司非法人模式，直接对非法人企业的发展，业务寻找等做指导，资金统一管理，建立严格资金预算，项目预算，而外部地区，成立独立的子公司，进行扩展。

不过关于到底采用何种模式，确实不好一概而论。子公司有利于激发积极性，而分公司的管理力更大。还是应该惯彻执行力和有效的现代法人治理结构来解决这些集权分权的争论。

同时很重要的是做好房地产项目的预算，在项目执行过程中严格预算成本和实际支出的比对，严格工程投资突破审批程序。具体方式还是得通过信息化的手段来解决，只有从根本上进行业务流程重组，建立信息共享平台，以先进的手段进行信息阅读，才能在出现大量业务发展时完成及时的审批。目前，简单的oa系统能有所提升效率，但还是进展的太慢，同时很多员工不能适应。