CIO如何简化复杂的IT环境

近50年来，计算机领域的技术进步，都基本符合英特尔公司创始人戈顿•摩尔提出的摩尔定律——计算能力每周提升1%，也即用一个美元所能买到的电脑性能，每隔18个月翻两番。这样的进步速度无疑是惊人的。这样的计算机性能发展速度，也保证了各种企业应用技术的提升和完善。不过摩尔定律的副作用也是明显的——摩尔定律对IT环境的管理提出了极高的要求，想赶上摩尔定律的技术更新浪潮，对任何IT管理者而言都是非常困难的。

Pricewaterhouse Coopers的合伙人Bob Zukis这样表示“企业IT 价值持续增长的副产品，就是IT环境已经变得空前复杂。如果一个企业没有办法管理复杂的IT环境，那么这个企业将损失一些其IT开销应得到的回报。而管理复杂的IT环境的能力越差， IT投资回报率方面的损失就越明显。不过一旦企业的IT处理能力跟得上摩尔定律的变化速度，那么整个企业的IT环境就变得非常灵活，可以很好的适应各种应用环境变化。”

Special Olympics 的CIO André Mendes则认为“当你削减了IT环境的复杂程度，你就增加了部署新解决方案的能力。”Accenture的CIO Frank Modruson 也表示“IT环境的日益复杂，导致了过高的成本和管理的难度。如果你能够彻底简化你的IT环境，你的商业应用将更加容易被管理。”

今天，IT环境过分复杂的个问题已经变得非常普遍——IT复杂性的泛滥已经成为一场熊熊燃烧的森林大火，而众CIO则好像消防队员，一起拿着消防水管与大火战斗，越来越多的CIO都陆续加入了灭火的行列。

CIO如何简化复杂的IT环境：日益增加的IT复杂性

到底哪些因素导致了IT环境的复杂性不断增加呢？从技术角度来看，Web和客户端技术、移动技术的支持、架构升级，都导致了IT复杂性，还有管理员必须确保分布式IT环境的安全，这也一定程度上导致了IT复杂性。而从商业大环境角度来看，随着全球化的不断演进，每个企业的客户和合作伙伴，对企业信息访问的速度和深度都普遍有着更高的要求。

理论上，CIO可以一个接着一个的处理好上述各个问题，不过现实中，CIO需要同时处理所有的问题，这对于时间和预算都有限的CIO而言，不能不说是一个严峻的挑战。Accenture的CIO Modruson 表示“你不能没有头绪的处理一个接着一个的零散问题，这样做将占用你大量的时间。你必须简化整体IT环境。”

Gartner的执行项目副总裁Mark McDonald表示，简化IT环境，只有简单的几个字。但实际上，多数企业IT系统的建立都跨越了很多年。这些年间，许多与企业合作的IT应用/系统提供商在并购浪潮中都已经不复存在。所以，企业想要简化IT系统，需要用到“IT考古学”，因为简化的过程必须去发掘和理解那些古老的沉积已久的架构和应用技术。当CIO迫切想要改变现状和推进简化进程时，通常倍感挫折，因为IT考古挖掘工作通常进展缓慢。

也许，IT环境简化工作根本不可能有尽头。Wal-Mart 的CIO Rollin Ford表示“我根本看不到复杂的IT环境有什么尽头。各种应用技术一直在改变，各种不同的商业服务需求也不断增长。彻底的简化永远都不可能实现。”鉴于简化任务的独特性和复杂性，任何一个应用或者系统供应商都不可能提出一揽子解决方案，系统复杂的现状也不可能一夜之间改变。不过，CIO还是可以采取一些策略性方法，来尽力避免IT复杂性，而目前为止，他们取得的进展也是可喜的。虽然没有简单的简化公式可用，不过IT经理还是提出了4个原则来简化系统。

一：程序导向架构原则

摩托罗拉的CIO Patty Morrison认为，“一种程序导向的IT架构，对于完成商业目标是非常必要的。每个CIO都非常需要合适的IT架构，这个架构不仅仅是勉强完成任务的基础结构——仅仅为网络、数据流，ERP系统的安全检查点，应用监控的简单组合，这个架构应该是程序导向的。事实上，以前的IT架构通常都没有对于业务程序有足够的适应性。现在CIO的当务之急是改变他们的IT架构，使之以关键的业务程序为导向。”

这并不难理解，我们以飞机来类比。也许从前的飞机设计和制造都比较简单，那时我们多以一种架构的飞机完成各式各样的任务。不过今天，各种各样的需求已经非常丰富了——长途飞行、短途飞行、装载货物或者运载乘客，即便运载乘客的飞机也有高中低档之分。和飞机一样，IT架构在建立的时候如果没有充分考虑到当前的或未来的商业需求，那么IT架构就可能比较局限。而对局限的IT架构的改进以满足设计时没考虑到的需求，一般都需要非常昂贵的费用。

在摩托罗拉，CIO Morrison尽力保证IT架构能够符合商业程序管理原则business process management (BPM) ，并且通过企业级架构来规范这些IT的共同语言。这个企业级架构是一个蓝图，展现了业务、运行和系统层级。摩托罗拉的BPM原则也确保了IT会话不会发展成为架构外的解决方案，这样就避免了日后的架构补丁。

因为通常来讲，IT架构外的解决方案会从两个方面增加IT复杂性。首先，IT执行的业务需求在现有架构能力之外，这导致了多条通路来执行同一件事情，而这些IT进程总是需要用户接口和其他系统连接，这些进程需要大量的调和工作，之间才不会出错。其次，IT复杂性来自IT系统必须翻译那些架构外的要求。这个过程经常出错，比如说落掉一些要求，这就导致了任务容易被数次返工，而且系统上的补丁也使得系统更加复杂。相反的，架构内解决方案则不会遇到那么多问题，Morrison表示“我们应该为解决方案建造一个高效的、交互式的高级别会话，而不是分离的方案。”

不过，Morrison也承认，拥有这样的架构并非易事。这需要业务部门的IT眼光高于当前的需求，而且也尽量与其他部门通过同样的方案来共同工作。“企业IT最难的事情在于，你必须让所有的业务部门以相同的方式来工作，”Morrison表示，“这样的方法建立了跨业务部门成熟的工作方式。如果你不尽力推进各部门间相同的IT工作方式，那么你会发现每个业务部门都认为自己的一套方法最棒，如果你真的放任业务部门自行选择IT，那么企业整个系统将变得极为复杂。

在摩托罗拉，在整个IT架构基础建立的时候，摩托罗拉就使用了模块化的工具来设计以满足业务程序，然后以各种手段推广这种模块方案。比如说，摩托罗拉使用了这种方法来减少部分产品认证时间——这是一个程序，用来评估在摩托罗拉的产品需求中，哪个供应商的产品符合质量、价格等要求。2006年，摩托罗拉已经成功的通过可视化和控制改进来将认证的平均时间从28周缩减到了7周。”

不过，如果你已经拥有了程序导向的IT架构，这并不意味着你有了可以依靠的长期不变的架构。因为业务需求和技术永远都在改变。道氏化学的副总裁Mack Murrell表示“你的计划不可能是固定的。比如说，你的特定无线网络的技工时间分配系统，或者说当前产品的供应，你都不可能事前有完好的IT计划。你的IT目标里，应该是一系列的选择。”

你应该确保应用支持长期连接和突发连接。你不应该太过限制IT规格，而应该采用元数据方法——支持一系列可能的产品特性和信息类别（例如video或者PDF），即便这些特性今天还用不到。元数据方法需要高度可变和有远见的架构。为此，道氏化学重新建造了它的底层变为离散型子系统(例如购买、工厂维护、价格)和多层级（例如业务系统、技术、产品）。道氏使用结构化的企业架构方法和服务导向架构方法来管理子系统，或者改变各子系统在架构里的关系。为此，道氏有一支特殊的IT队伍，这支队伍的职责是追踪子系统，以确保这些子系统能够适应整个架构。

二：强力管理原则

虽然我们看到了简单IT架构能够带来的许多好处，讽刺性的是，Accenture 的CIO Modruson认为：复杂的系统更容易设计和部署。确实，在过时的架构下部署每一个新的业务应用都比较容易，虽然这在整体上使得架构越来越复杂。许多企业评估了自己的情况之后，都认为他们确实应该在未来改变混乱的IT现状。不过，如果企业不痛下决心，这个“未来”永远都不会来到。

有鉴于每个业务部门的惰性，一个强大的中央集权IT管理模式可以阻止每个部门将棘手的IT任务都推给明天。“其实稍微统计一下就会知道，一个组织如果有强大的IT集权管理，那么该组织就倾向于有着较低的IT复杂度。”Gartner的McDonald这样表示。“这就是为什么CIO和企业的业务部门都迫切需要一个强大的集权管理的原因。”

全球金融服务集团ING的CIO Michael Vincent表示，“对于基础业务的理解和对技术的认知都给了CIO去阻止那些不必要的IT复杂性的能力，同时也赋予CIO更详细评估各种技术费用和收入的能力。CIO不仅应该评估新的部署对IT复杂性的影响，也应该充分评估维护和集成的复杂性，毕竟这一部分可能占到了IT预算的70%。对企业业务和IT技术有着深刻理解的CIO也应该充分评估一项技术将对企业未来的IT架构和业务状况可能的影响。充分的评估可以显示，哪些部分导致了过分的复杂性。”

当然了，CIO总是承担着许多压力，他们总是得去处理各种突发事件，而且对于某些重要的应用，CIO可能也不得不向复杂性妥协。但是，这些并不是借口，你不能让压力扰乱你核心的管理原则。

“不过，是在大企业中，CIO并不直接负责IT管理，”金融服务提供商TD Banknorth的CIO John Petrey表示，“业务部门可能会自行签订一些IT服务合同，因为这些部门有自己的独立预算和独立决策权。我发现有的业务部门与Salesforce.com这样的厂商签订了IT合同，而完全没有任何预先通知，而且他们也不关心新的技术与现存应用的集成问题，好像这些工作都与他们无关。不久之后，这些部门自行签订的合同都导致了IT架构越发复杂。这些业务部门采用的独立技术通常都与核心IT系统有隔阂，这些他们都撒手不管，最后却都需要CIO做大量的修补善后工作。”

Petrey认为，如果要避免这种情况发生，CIO就必须充分参与到部门的IT采购当中，这样才可以确保每次采购都能够与标准核心架构相一致，或者至少减少复杂性。当然，前提是CIO的权力一定要足够大，这样才能在业务部门采购的时候发挥影响，最终找到符合业务部门需求和复杂程度最小的解决方案。

不过，我们也承认，在个别的案例之中，复杂性可能会比理想化的IT系统环境能够带来更多的商业利益。比如说，ING金融服务集团目前正在采购大批金融交易系统来应对急剧增长的亚洲市场。而尽管ING正在全面更新其全球IT系统的架构，以期能够集成更多的程序和技术，但是亚洲市场的现状是一刻也不能等待的。如果等待全球IT系统的更新完毕，再去部署亚洲IT，那么ING将丧失亚洲市场的先机。ING 的CIO Vincent当然也很清楚，亚洲IT体系在ING全球系统更新完毕之后，很可能另外需要花大价钱彻底更换，不过这样的方案可能是最好的方案，毕竟ING不愿放弃迅速成长的亚洲市场。

在ING的案例当中，我们可以发现IT的复杂性已经成为一个极为重要的考虑因素。虽然目前ING亚洲才开始部署IT，不过其未来的架构重整计划也已经有所考量。