|
2008-03-11
随着国内大大小小各类企业的迅速发展，企业对内部管理的要求和重视程度也迅猛增加，越来越多的企业家把目光放到了企业的内部基础管理之上，并从百忙之中，挤出时间投入到各种管理培训和管理思想、管理模式的学习中。于是，联想、海尔、华为、蒙牛等等成功企业一度成为广大企业家学习的明星，更兴起一股股联想学习热，海尔学习热。可是，这些年过去了，联想依然只有一家，国内也没有出现第二个海尔。这是为什么？ 一个更直接，更现实的问题，对于广大成长中的企业来讲，我们该不该学习成功企业的管理模式？如果简单的学习成功企业的管理模式并不能给我们带来现实的实质的价值，那么，我们究竟应该向他们学什么？ 另一个现实的问题，现在被广大企业不断强调的管理思想一定要“落地”又是在讲什么？与对明星企业的学习有什么关联？我们又该如何看待管理思想“落地”这个问题？我们到底能不能做到管理“落地”？甚至，我们究竟是不是一定要做到管理“落地”？ 要回答这些问题，我们从对管理模式的话题谈起。 管理模式不是万能的，这句话包含了两层意思：
先看第一层意思，从空间上讲，没有哪个管理模式是完全适合所有企业的。这一点比较容易理解，海尔模式确实是个好模式，但这种模式是海尔针对自身的实际所创造出来的，对海尔来说，是有效的，但并不一定就适合我们的企业。原因非常简单，我们的企业发展环境、内部情况等等与海尔有着这样那样的差异，我们不可能把海尔模式照搬过来就能获得海尔一样的成功。我们只能借鉴海尔模式，并结合自身的情况，创造出适合自己的模式来。这很可能就是，国内众多企业花大量的精力和时间来学习海尔，打造海尔模式，却始终没能出现第二个海尔的原因。 再来看第二层意思，从时间上讲，没有哪个管理模式是永恒有效的。换句话说，要想让管理模式保持其有效性，那么这个管理模式就一定不是静止的，而是动态的，一定是在不断的被完善的。这一点也比较容易理解，海尔模式本身也不是一蹴而就的，也是海尔在多年的实践中一步步完善和沉淀下来的，而且，到现在，海尔自身也从来没有停止过对“海尔模式”的不断完善和探讨。 对于这两点的理解并不困难，但这里实际上隐含了一个容易被大家忽视的问题：对于海尔这些明星企业，我们究竟该学什么？ 显然简单的学习明星企业现有的管理模式对我们的现实意思并没有预计的那么大，最核心的问题是，我们并不能照般这些模式而获得类似的成功。 不过，虽然每个企业的管理模式千差万别，无法照搬，但实际上每个企业形成并完善各自管理模式的过程，却在很大程度上是相同的，是我们可以直接学习的，因为，各个企业形成和完善自身管理模式的过程恰恰都是在做一件事情——将管理思想“落地”。 所以，如果我们要学明星企业，那么我们不能只是借鉴明星企业的管理模式，更需要关注的是明星企业形成和完善这些管理模式的过程，而且，结合自身企业现状思考管理思想如何“落地”的问题。 各个企业形成和完善自身管理模式的过程恰恰都是在做同一件事情——将管理思想“落地”。这句话如何理解，我们又该如何看待呢？ 这里，我们首先有个前提假想条件：本书的读者所研究的是现实中的企业或者其它组织，而不是筹备中的，假想中的企业或者组织。 也就是说，我们只探讨已经存在的组织的管理模式完善过程，只探讨现实中的组织管理思想的“落地”过程。现实中的组织，一定存在着自身的管理模式，不管这种管理模式被我们认可或者不太满意，但这种模式一定存在。我们所关心的是，作为管理者，我们如何完善组织的管理模式，如何在现有的基础上更好的发展我们的组织，而不是将现有的组织和管理模式全盘否定，推倒重来。 那么，有了这个前提，我们就很容易理解，其实我们现在所做的事情，恰恰就是那些明星企业也在做的事情，区别仅仅在于，明星企业做的比我们好。而这个共同的事情，主要包含两个方面：
如此不断的循环，形成螺旋上升的过程。 而这个过程，一方面，就是我们所说的管理模式的形成和完善的过程，另一方面，也就是我们所关心的管理思想“落地”的过程。换句话说，我们所关心的管理思想如何“落地”的问题，实际上包含了两个方面的内容：
之所以这样来确定管理思想“落地”问题的内容，原因很简单，所谓的管理思想，恰恰体现在管理模式的确立、推行、再次完善、再次推行循环过程的各个环节中，而对于一个组织来讲，这个循环过程恰恰就是将管理思想，将战略蓝图，“落地”的过程，也是组织管理发展的过程。 从这个角度来看，实际上我们管理者学习管理，实践管理的目的就只有一个：完善这个循环过程。 其实这一点，我们可以从现实中得到体验，我们为了进一步加强自身组织的管理，参加各种各样的培训和学习，不管是哪种形式的学习，也经常会有这样的感受：老师讲的真不错，书写的真不错，我们很激动，但回到管理的现实中，好像还是无从下手。 原因很简单，我们最需要解决的，并不是完善我们的管理思想那么简单，而是将这些管理思想，管理模式真正“落到实处”，因为，只有“落地”了，这些思想，这个模式才会给我们的组织带来实质上的价值，而管理的最终目的，就是这个“实质上的价值”。 所以，对于众多管理者而言，我们更应该把眼光放在如何“落地”上，而不是简单的去学习和借鉴好的模式，新的思想。 我们探讨管理思想如何“落地”的问题，有三个前提假设，这三个前提界定了本书的研究对象和研究范围，它们分别是：
第一个假设，在前面我们提到过，本书不去过多的探讨如何设定和选择管理模式的问题，因为世面上，这类的书籍和讲座非常的多，而且，我们还认为，大多数企业已经有自己的管理模式，我们作为管理者，所要做的事情并不是把现有的模式推翻，而是在现有模式的基础上进一步完善和推行。所以，本书把所有的目光都关注到“落地”上，而不是制订和选择上。 之所以有第二个假设，这纯粹是为了研究和表述的方便，而不去追究是否应该如此分类。而且，需要说明的一点是，本书的目的是希望能够给现实的管理实践者们提供一些真实的，实质性的帮助，而不是为了纯粹的学术研究，所以，对管理学术感兴趣的读者如果发现书中各种错误，敬请谅解，并请您多多指正。 而当我们从行为、意识和信息三个层次上分别去探讨管理思想“落地”问题的时候，我们发现，虽然整个问题涉及到行为、意识和信息三个层次，但对行为和意识层次上的管理研究，世面上已经非常的多了，但对信息层次的研究极少。而现实中，大多数组织管理思想不能“落地”的原因都集中在了信息层次上的问题无法解决上。更重要的是，大多数管理者面对信息层次上的管理问题，始终都是在思考有什么更好的方法去解决，而所思考的内容都局限在管理中的意识层次，始终得不到真正的解决，达不到预想的效果。而这一点正是后面我们要专门探讨的管理思想很难“落地”的主观上最大的障碍：试图用思想让思想“落地”。所以，本书将重点放在对信息层次上的问题的分析和解决之上，并不是说行为和意识层次上的管理问题和管理手段不重要，请各位读者不要产生误解。具体的探讨过程将在本书上篇理念篇中介绍。 而至于第三个假设，也完全是为了更加明确本书的最终目的：给现实的管理实践者提供真实的帮助。一方面，我们发现，世面上关于个体管理方面的研究非常的多，另一方面，我们认为，管理思想“落地”更多的困难在于组织整体，而不是简单的个体。换言之，同一个模式，同一个规定，针对一个人或者几个人，我们是能够“落地”的，但问题恰恰就在于，个体的“落地”并不等于组织的“落地”，哪怕是最简单的一件事情，一个要求，个体是能够做到，但想要整个组织都做到就非常困难，而管理思想如何“落地”更多的就是探讨这个整体的问题，如何让整体也做到？所以，本书始终强调整体，不去过多的探讨个体，更多的研究共性，而不去深究个性。 更多的把目光放在组织本身上，而不去纠缠管理者或者员工本身的问题。即使涉及到个体的管理问题，也是为了研究组织的需要，所做的引子话题。 管理思想“落地”究竟要做什么: 4.关于本书的几点说明和建议1)本书的来源 本书的内容主要来源于“管理思想如何‘落地’”系列讲座，所以，在内容上，本书依然带有较多的讲座风格，而且，全书核心内容依然采用讲题的形式呈现，一共分6讲，每一讲均为一个相对独立的专题，但在大的逻辑上形成本书的整体逻辑结构。 但讲座更多的强调现场效果，对整体逻辑反而并没有书那么重视。讲座像跳舞，而书却像闲庭漫步，对整体逻辑要求比讲座要高很多。所以，本书部分核心点上的内容，依然采用讲座风格来编写，所以，部分内容口语化比较重一些，而整体逻辑的完善和补充主要以书面语来呈现。所以，在此简单的做一说明。 2)本书的内容结构 首先需要说明的是，本书并不想过多的涉及意识层次上的管理，对各种管理模式、管理方法等的介绍或评价都不是本书的重点，本书更多的是去探讨“落地”的过程，去关注各个组织更为共性的“落地”问题。 同时，本书更强调实践，更希望能给实践中的管理者带来一些哪怕只是一点更为真实的帮助或者启发，所以，也请各位读者在阅读本书的时候，更多的去结合自身的实际，而不是理论，或者明星企业的管理模式来探讨。 本书的内容主要分上下两篇，上篇以理念为主，重点分析管理思想很难“落地”的原因及初步探讨管理思想“落地”的实现手段。下篇以实践为主，并分别从信息对意识层次的作用和信息对行为层次的作用两个角度来探讨在管理实践中如何让管理思想“落地”的问题。因此将下篇又分成两个部分，一部分是从企业文化建设的角度探讨信息对意识层次的作用，同时探讨管理思想“落地”在意识上的实践问题；另一部分是从组织级执行力的角度探讨信息对行为层次的作用，同时探讨管理思想“落地”在行为上的实践问题。 3)几点读本书的建议 全书核心内容一共分三部分。在书中，为了阅读的需要，每部分结束后，都有相关小结。其中，包括核心要点、灵感互动和内训建议三个部分：
|
|||||||||||||||||||||||||