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2006-04-22
A公司是我国信息通信行业中规模最大的省级公司之一、也是某省最大的通信运营商，网络覆盖了省内所有的行政区。公司下属的工程管理中心负责全省范围内的网络建设和维护任务，是A公司主要的战略执行部门之一，属于典型的项目型组织。A公司近几年来发展非常迅速，但其工程管理中心还不能从企业发展战略的角度加强对所有项目的系统化掌控，无法达到对各种项目组合以及多项目的深入分析和洞察；也不能及时动态了解各项目当前所处状态以及资源配置状态，难以及时调整经营和管理策略，协调所有关键和非关键项目之间的冲突；对同类项目中各种需要重复进行的工作，没有建立规范化的工作流程，部门和岗位职责不清，存在大量的随意性和人为干扰因素；没能借助先进的信息技术手段，实现快速查找工程建设和管理相关的技术资料、政策法规、取费标准等重要知识和信息，也不能形成一个快速生成知识、积累知识、传播知识和应用知识的学习型工作环境，管理和工作效率低下，企业内部盛行“差不多主义”。公司的工程建设管理处于比较粗放的状态。 与此同时，国内电信运营商面临更加激烈的竞争，降低组织管理和运营成本，加强对企业及其项目的管理和控制，强化对企业资源的共享程度，降低投资风险，规范、有效地利用现有技术和手段以提高公司的管理能力和管理效率，实现公司收入和利润水平的持续稳定增长成为A公司面临的重大课题。 作为A公司战略执行组织的工程管理中心，在对其面临问题进行归纳分析之后，敏锐地发现问题的核心在于加强内部精细和规范化管理，将提高企业项目管理能力和工程建设绩效作为首要突破点，构建一个基于组织战略的、将所有项目纳入管理视线的、有效实施资源管控的工作环境。
如何突破项目型组织的管理瓶颈 王玉荣：突破项目型组织管理瓶颈的具体实践 如何突破项目型组织的管理瓶颈 王玉荣：构建跨组织的工程项目综合管理系统 为了实现从粗放型管理到精细化管理和项目综合管理的转变，工程管理中心开始筹备工程项目管理系统的设计、建设与实施，而后开始着手工程项目综合管理系统（以下简称EPMS）的需求调研及选型，希望通过建立一个完整的项目管理平台，充分发挥项目管理在工程建设过程中的投资、进度、质量控制的职能，全面提升全公司的工程管理绩效和管理水平。该平台的一个突出特点就是面向管理对象——工程管理中心所管辖的所有拟建和在建项目，在统一的组织平台、资源平台和流程平台上实现A公司对所有工程项目的综合管理。 EPMS在统一规划基础上分布实施系统的开发。系统首先在下属的若干市公司内实现工程项目信息化管理，制定一系列工程建设管理的标准模版。然后进行EPMS的推广工作，在推广过程中进一步将省、市公司管理系统进行整合，最终建成全省统一的工程项目综合管理平台。以使A公司的整体工程项目和单一工程项目的管理步入可量化、科学化、自动化的轨道，建成一个集知识管理、流程管理、工作协同、数据分析、危机预警等诸功能于一体的工程项目综合管理平台，为各相关部门提供多专业、多层次、多目标的服务。 图1 A公司的EPMS系统概念结构 EPMS系统概念结构的最上层是Ω模型，代表项目由始至终的整个生命周期，从左到右可以分为项目启动、设计、施工、验收和收尾五个阶段；从上自下共分为进度控制、信息分析、计划执行、操作规程、文档管理、规章制度六大部分，各部分之间由信息流和控制流的传递而相互联系；EPMS系统概念结构的中层为组织的业务逻辑，而支持该业务逻辑的是项目管理、流程管理及知识管理三大管理支柱。 如何突破项目型组织的管理瓶颈 王玉荣：强化公司核心的项目管理流程 A公司工程管理中心管辖的许多项目都具有重复性特征，需要在不同的时间和不同的地区不断重复地进行，为了减少任意性，通过流程对这些工作进行规范化管理很有必要，比如项目启动流程、设计流程、招标采购流程、项目验收流程，通过严格的流程定义、流程执行和优化，既能降低管理的随意性，减少许多人为的干扰因素，同时通过持续进行的流程优化，达到持续改进的目的。图2所示为无线工程項目设计子流程。 图2 无线項目设计子流程 工程项目管理的流程可以按照业务逻辑和管理需求进行分类和分层管理。从分类上，可以将流程划分为核心流程和支持性流程；从分层上，将工作流程按照粗细程度分解成不同的层次。不同的管理执行人员或组织根据需要关注不同类型和层次的流程。实施流程规范化后，可采用静态管理模式，由特定人员进行维护。每一主流程均有其对应子流程和辅流程，子流程和辅流程将会配合不同组织的日常需要，作出即时修改，从而加快对市场的反应速度，但修改是由工程管理中心统一进行的，因此对子流程采用的是动态管理模式，可容许多人同时进行。
如何突破项目型组织的管理瓶颈 王玉荣：增强公司内部的知识管理 将企业在项目管理和流程管理中形成的各种知识视同企业的资产进行管理，凡是能有效增进知识资产价值的活动，均属于知识管理的内容。结合个体与团体，将个体知识团体化，将内隐知识外显化；结合组织内部与外部，将外部知识内部化，将组织知识产品化。 电信行业是技术密集性行业，知识的发展和更新速度较快。A公司项目管理中心的知识管理现状是没有专门的人员或机构针对性地从事知识管理活动，每个人或部门往往是针对自己工作中的任务（项目）独立地采取一定对策，缺乏系统性、全局性；更有一些单位的部门和员工根本就没有知识管理的概念及意识，知识管理基本上是一种被动式管理，常见的现象是临时性、一次性的信息活动；知识管理活动往往是瞬时或间断性的，事后往往无相应的总结积累；缺乏系统、科学的整体发展战略层面的知识管理模式的指导。因此，相对于项目管理、流程管理等模块，知识管理尚处于起步阶段，是一个薄弱环节，同时又是急待加强的环节。 为了抓好知识管理这项工作，工程管理中心对EPMS在知识管理方面提出了以下规定和要求： ○ 将工程建设管理的显性知识分为操作归程、项目文档、规章制度等三大类，并且要求能够实现文档的全文检索； ○ 业务知识论坛：提供业务知识论坛供用户交流业务知识，鼓励组织用户积极分享个人知识和经验，实现知识的转化。 ○ 文档可以按照目录来显示，对项目文档类中的每个文档赋予项目名称、项目阶段、项目子阶段、上载日期、文件编号、上载人员、关键字等属性，以实现基于这些属性的文档分类和搜索； ○ 每周末自动生成项目周报，以进行“项目信息分析”的汇总表格模拟，系统可由用户进行简单汇总表格的自定义和生成； ○ 文档与Office和Windows紧密集成，支持Office、IE浏览器、Windows资源管理器的访问方式，用户可以根据自己的习惯和办公环境选择不同的访问方式。 ○ 多用户协作：提供了文档取出、放入功能，支持多个用户对同一篇文档进行修改工作。并确保文档在整个分布式企业内部保持一致性。 如何突破项目型组织的管理瓶颈 王玉荣：项目管理、流程管理与知识管理的有机融合 A公司的EPMS并不是项目管理、知识管理和流程管理的简单叠加，而是体现了三者之间的结构性和层次性，通过项目管理、流程管理与知识管理的有机融合，实现1+1+1>3的实施效果。 首先，项目是工程管理中心的核心业务，知识管理和流程管理都是为管理项目服务的，它们不能脱离项目管理而单独存在，也就是说没有项目管理也就谈不上流程和知识管理，所以在EPMS中，流程管理和知识管理是被纳入到项目管理体系中考虑的。其次，从流程管理与知识管理的关系来说，流程管理解决的是“做正确的事情”的问题，而知识管理解决的是“用正确的方法做事”的问题，因此可以说知识管理是被纳入到流程管理过程中去考虑的。项目管理、知识管理和流程管理三者之间的关系可以通过下面的图形来表示。 图4 项目管理、流程管理与知识管理的有机融合 所以，某种意义上说，A公司EPMS的设计思路就是3句话：以项目为龙头，以流程为协同，以知识为灵魂。
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