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2009-03-02
海鸿公司是国内一家大型航运企业，从事油轮运输30多年，主要承担内外贸进出口油品运输。从2004年，海鸿也开始建造国内大型油轮，进行油轮的“升级之路”，迈向组建“世界级船队”的第一步。 一波“三折”：我的OA选型经历 (上)：遭遇“幸福的烦恼” 近些年来，海鸿公司在外部油运市场日趋好转以及员工齐心协力的努力下，获得了快速发展的同时，却发现自己陷入了一个“幸福的烦恼”：一方面，是企业的快速发展，前景一片看好，员工信心十足，享受着发展的乐趣;另一方面，快速发展的海鸿公司内部也呈现一片过于“忙碌”的景象。 公司领导层总感觉到自己的时间不够用，日程安排不过来了，企业信息资源处于“孤岛”状态难于共享，员工也是一番忙碌的景象：有的拿着申请单到处找人签字，有的忙着复印文件下发到各个部门，有的花费了两个小时寻找一份合同样本，有的在拼命回忆上周的交流细节以准备明天的谈判，有的满头大汗的给客户准备邮寄信函…… 是什么原因导致这种“幸福的烦恼”出现呢？公司管理层一直在思索，是人手不够吗？可公司人事报告显示，各部门、各岗位都有充足的人才储备，以备企业发展之需。是管理制度问题吗？多年来，公司身处改革前沿阵地——厦门，接受新知识、新的管理方式很快，管理改革也一直在进行过程中，也就是说制度方面问题也不大。就在这个时候，信息部门的一项关于办公自动化系统建设的提议，将使这些困惑可能迎刃而解，海鸿公司管理层意识到了以办公自动化为核心的信息化对企业解决这些问题的作用和价值所在。 实际上，这种情况也存在于大多数发展中的企业。随着企业规模扩大，内部沟通频率相应增多，却越来越不顺畅;企业知识呈几何级上升，却无法以一种方式沉淀下来；多部门、多岗位的协作增多，效率却下降了等等，这些烦恼使发展中的企业感觉自己的工作效率像受到了地球引力一样原地打转飞不上去，成为了公司进一步快速发展的绊脚石。 找到症结，在我的建议下，公司管理层决定对症下药，尽早解决这个困扰企业发展的顽疾，促进企业深化发展。经过慎重考虑和内部调研后，海鸿公司的信息部门开始着手办公自动化系统的建设，重点解决企业发展的瓶颈问题，为企业新一轮新发展奠定坚实的基础。 OA选型启航 海鸿公司的总体目标是快速地建立起一个弹性、灵活、高效的电子化协同办公与知识管理环境，能帮助企业解决业已存在的种种问题，实现“四个自动化”：①实现工作流转的自动化;②信息发布平台的自动化;③内部通讯系统的自动化④实现文件管理的自动化。 于是海鸿OA启航，开始招标选型，成立以张董事长为组长、两位公司副总为副组长、我为常务负责的选型班子。 纲举目张，首先我在选型时制定以下标准是：
刚开始在选用国内还是国外厂商上，我是倾向于国内厂商的，因为OA并不象ERP那样非常复杂，没有必要选用费用高实施难度大的国外高端OA软件，海鸿公司以前也有实施一些实施较好的国内内信息化案例。 通过兄弟单位的建议推荐和互联网上搜索OA供应商目录，我有针对性地邀请了一批来自吉林、北京、上海、厦门等地5家专业软件厂商参与应标。 其实2003年起，就有几家OA商与我公司联系OA事宜。其中有一家是通过公司副总关系推荐过来的。 当时，这六家国内OA商技术水平差距不大，各有千秋。我决定进一步对这六家厂商的专业水平、服务能力、成功案例、持续发展实力以及产品先进性、美誉度等因素进行一番“比武招亲”。 正当我准备按“公正、公平、公开”的原则“选型招婿”时，我的原则受到重大的考验，各路说客纷至沓来，走后门、递条子、打招呼一个个过来。我不明白，一条不起眼的招标通知，我竟成了“红人”，令我左右为难。尤其是当时公司主管销售的王副总也对我异常热乎起来，说了我不少好话，也大为赞赏KS软件商，意味深长说：“KS软件在厦门有好多的用户单位，也是我们供应商的合作伙伴，选它没错，再说，这几家软件商技术水平其实大同小异。别担心啊。” 但是由于KS公司的OA结构是C/S，让我有点不看好，我当时比较欣赏北京DJ软件，因为DJ软件是B/C结构，容易安装维护。所以我一直犹豫不决，这一拖竟过去1个多月。 在一次公司高层行政会议上，王副总竟当着张董事长之面批我办事拖拉，和稀泥，影响了信息化进程。 在权威之下，我竟然一时妥协，将就起来，放弃原则，放弃了坚持，一些应有的程序、关口逐渐流于形式。“即然差不多，那就选KS吧。” 然而就因我这妥协、将就，没有把关好，竟犯了一个终生难忘的错，差点被炒了鱿鱼。 一波“三折”：我的OA选型经历 (上)：从波折到抛锚 平心而论，KS系统运行后，公司公文流转速度的确快了，办公效率也有一定提高。但是随着海鸿的急速发展，应用的不断深入，数据与日俱增，原有KS公司OA系统开始表现出不堪重负、响应速度急剧下降的颓势。主要原因与原购于该OA系统有很大关系。 当时该软件采用的是Client/Server(客户机/服务器)结构，此结构把数据库内容放在远程的服务器上，而在客户机上必须安装相应软件。这种结构的程序是针对性项目开发，变更不够灵活，维护和管理的难度较大，不利于定制扩展，使很多改进工作过于依赖开发商，难于在更多的分支机构进行推广应用。 其次，该OA系统细节设计不够，流程不合理，兼容度不够，比如在涉及到财务等复杂部门文件和业务流程时，审批繁琐、保密度不够、接合度差等。再者，该软件商由于自身经营问题，企业经营体制突然发生重大改变，使它在全国市场的售后服务难于到位，技术难于及时升级、改进，已远不能满足海鸿的协同管理要求，办公效率受到严重影响。 不到一年，该OA系统反应日渐滞慢，工作效率没升反降，最终导致大部分功能被许多员工弃用，公司OA系统每况愈下。2005年，公司认为长痛不如短痛，决定摒弃原有的OA系统，老OA终于如船触礁抛锚了。 就这样，15万元OA项目就在我眼皮下“放鸽子”，当时我想“完蛋了，老板肯定把我吃掉。准备卷铺盖吧。” 然而事出意料，老板只是淡淡说：“选型失败，有多种原因，不能全怪您。您就将功赎罪，重新再来。这次由您全权负责，谁也不能干涉，我当您后台！” 我很感动，仿遇明君。 请继续关注：一波“三折”：我的OA选型经历(下)
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