信息技术环境下的企业业务流程再造

人类社会经历了从农业经济时代到工业经济时代的发展，而今正进入一个崭新的知识经济时代。在以信息技术为主要特点的知识经济时代，企业所处的商业环境已经发生了根本性变化，顾客需求的个性化、多样化，生产技术创新的不断加速，产品寿命周期的逐渐缩短，市场竞争的日趋激烈，构成了影响现代企业生存与发展的三股力量，即：顾客(Customer)、竞争(Competition)和改变(Change)驱使企业进入一个崭新的企业管理领域。

自由贸易与经济全球一体化的步伐日趋加快，加速了企业外部经营环境中各种不确定因素的增加，并对企业提出了快速响应和弹性运作的变革要求，与工业经济时代相适应的“科层制”管理模式，不再适应信息时代企业的发展，代之以面向顾客需求和流程为主导的“扁平化”组织模式。信息技术催生并发展了企业业务流程再造。

信息技术环境下的企业业务流程再造：一、信息技术推动企业管理的变革

1.信息技术推动企业参与市场竞争并不断提高竞争能力。面对把外部环境中的不确定性和经营风险降到尽可能低的要求，信息技术的强大功能，有助于企业运用科学、规范的作业程序与方法，进行大量数据的采集与分析，并以便捷准确的通信方式来交流和传递企业信息，从而迅速解决分歧，对各种变化作出及时、正确的反应，提高决策效率与效果，缩短作业周期，改善作业水平与品质，增强企业的竞争力。

2.信息技术推动企业组织结构和经营运作机制的转变。信息技术所具有的高度协调化、网络化的强大功能，所倡导的团队合作及人本主义精神，改变了企业原有的信息收集、传递、加工、处理、利用等沟通方式，改变了信息量、信息内容和利用信息能力在企业各层次的分布，更改变了企业内各种岗位的权力授予与制衡关系的影响。这意味着，信息技术拓展了企业经营管理活动的外延，改变了企业的(信息)权力分配格局，从而使人们能够通过前所未有的组织结构与运作机制的变化形式，来充分发挥出“整体大于部分之和”的管理功效。

3.信息技术推动企业适应市场需求，不断缩短产品周期。知识经济时代，高科技导入信息社会，市场供给增加及交通运输发达、信息获取速度加快等，前所未有地加快了产品汰旧出新的速度。与此同时，富裕社会的人们，对产品的需求也由满足供应变为追求多样化和个性化。于是，以专业分工为基础的规模经济，靠大批量生产单一产品，享受规模经济效益的企业，必须适应变化，将其生产组织转变为多品种、小批量生产。

随着加入WTO组织国家和地区的增加，贸易及非贸易壁垒的取消，市场竞争将口趋激烈，消费者不仅可以从本国产品还能从外国产品中寻求消费品，满足消费需求。于是，顾客不再有耐心为某一种产品而长时间地等待了，从而推动产品寿命周期的不断缩短。

4.信息技术促进企业进行面向未来的内部革新。成功的企业总是驱使和期待有新思想的员工们去实现革新使命，而这些革新活动通常表现为一种集体性的行为。信息技术特别是新兴的互联网技术为人们提供了跨地域、响应迅速的联机服务，开放式检索数据库、系统集成等易于共享思想和创意的体系结构与服务，引发了一系列的人的行为和思想上的根本性变革，从而使其成为企业在不同管理层次实现内部革新的催化剂。

5.信息技术推进企业改进组织流程，提高市场反应能力。一方面，随着各国市场的开放，信息化管理手段的应用，企业发展已进入国际化发展空间，全球经济一体化的不可逆转，企业竞争将不再受地域限制，任何企业都将承受来自国际化企业发展的竞争压力。另一方面，大量的中小企业，灵活多变地进行专业化生产和服务，并以其低成本运营对规模化企业高成本运营直接产生威胁。工业经济中由于专业分工导致了金字塔式的“科层制”组织模式：企业管理层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应速度迟缓，并且随着企业规模的日益扩大，延长了信息沟通的渠道，增加了信息的传递时间，这可能导致延误时机和决策过程失误。

由于指挥线路过长，上下级关系不确定，也会造成管理上的真空地带，导致“有人无事管，有事无人管”。对此，企业应建立面向顾客需要和流程主导的扁平化企业组织形式，将组织内部的非增值环节压缩到最少，缩短信息传递的路线，加速信息的传递速度，使企业快速响应市场需求。

信息技术环境下的企业业务流程再造：二、企业业务流程再造的基本思想

“企业业务流程再造”是近年来美国管理理论与实践的新创见。1993年美国原麻省理工学院教授哈默与詹比提出，业务流程再造就是对企业的业务流程(Process)进行根本性(Fandamental)再思考和彻底性(Radical)的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著性(Dramatic)的改善。其中，业务流程是核心。业务流程，是指按顾客要求投人原材料，生产出对顾客有价值的产品及服务的一系列关联活动的总称。市场或顾客需求，是企业一切活动的目标和中心，企业组织的使命就是了解市场和顾客的需求，并有针对性地提供产品和服务。

一切为了顾客，一切为了方便顾客，而不是为了方便自己，这就是面向顾客满意的流程再造的出发点和归宿。一方面，业务流程再造要求从订单到交货或提供服务的一连串企业作业活动，按照“所有工作/活动必须以满足顾客需求为核心”的原则，打破原有的科层组织中的职能与部门界限，使企业的活动重新构建在跨越职能部门与分工界限的“顾客需求导向”的基础上。相应地构成企业活动的要素应该是一项能够直接满足顾客、服务顾客的任务或作业，而不是一个个部门。

在传统的职能部门组织结构中，“管事的人”是某个职位上的经理。顾客找到他，他还要去找能为顾客解决问题的人。而在经过再造的公司里情形大不相同，顾客找的“管事的人”决不是只会告诉别人为他解决问题的人，而是直接能帮他解决难题的人，是真正“管事的人”。

另一方面，业务流程再造要求重新检查每项作业或活动，识别企业的核心业务流程和不具有价值增值的作业活动，简化或合并非增值的部分，剔除或减少重复出现和不需要的流程所造成的浪费，并将所有具有价值增值的作业活动重新组合，优化企业的整体业务流程，缩短交货周期，提高企业运营效率。需要强调的是，对企业业务流程进行的是重新构建，而不是改良、增强或调整。

转变管理模式，实现从职能管理向业务流程管理的转变。其基本思想是，突出流程，强调以流程为导向的组织模式再造，以追求企业组织的简单化和高效率。从业务流程的反向着手，即从结果入手，倒推其过程，关注的重点首先就是结果和产生这个结果的过程。意味着企业管理的重点转变为突出为顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率，即以服务外部顾客的观点，取代以内部作业方便的观点来设计任务和流程。BPR实施体系结构如图所示：

信息技术环境下的企业业务流程再造：三、信息技术是企业业务流程再造产生与发展的直接动力

企业流程再造与信息技术是互为条件、相辅相成的，事实上，企业流程再造理论的产生在一定程度上源于信息技术应用效果不尽人意，促使人们寻找发挥其效用的途径。可以说，信息技术是企业流程再造的诱因。企业流程再造离不开信息技术的支持，信息技术效能的充分发挥有赖于管理模式和业务流程的再造。

信息技术是成功实施企业业务流程再造的前提条件，第一，通过计算机网络、综合数据库和多媒体等Intranet和Internet等技术手段，企业可将分散于各部门的信息资源汇集起来，实现信息的及时传递与共享，并支持并行工作方式；建模、仿真工具可以方便企业重新设计业务流程过程，使业务流程的重新组合成为可能。第二，信息系统解决了企业组织结构扁平化带来的信息沟通和员工自我管理、决策问题。信息技术使最高层管理者可与低层员工直接进行信息传递，避免传统垂直式沟通带来的信息传递延滞和信息失真、过滤问题；同时，也大大提高了员工获取和处理信息的能力。

第三，通过信息网络，企业能同时连续地对各部门串行、并行的各项业务活动进行协调，及时对各项业务活动进行评价和修改，从而避免传统组织要到最后阶段才对各项活动成果进行综合、评价的弊端，节省了成本与时间。第四，管理信息系统可为企业提供辅助决策。业务流程重组后，企业为了更好地满足顾客的需求，必须有效地开展市场研究.进行市场预测，需要借助一些模型和方法如统计分析和预测方法、运筹学等来辅助决策。这就有赖于管理信息系统的支持。第五，信息技术的应用，使企业流程再造的范围不再局限于企业组织内部，扩展到企业与其顾客、供应商及合作伙伴之问，建立起以利益共享为目标的动态组织联盟。

信息技术环境下的企业业务流程再造：四、业务流程再造实施过程中应注意的几个问题

1.业务流程再造与ERP(企业资源规划系统)相结合。信息技术在企业管理中的应用主要是ERP系统。在ERP系统设计中考虑到仅靠企业自己的资源难以有效地参与市场竞争，有必要将经营过程中的有关各方，如供应商、制造商、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中;同时将分布在各地所属企业的内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，只有这样，才能有效地安排企业的供、产、销活动，满足企业利用全社会市场资源快速高效地进行生产经营的需求，提高生产经营的效率和取得竞争优势。

由于ERP系统与企业业务流程紧密关联，实现了对企业全部资源的一体化管理。要想成功实施企业业务流程再造，必须借助ERP作为技术手段和管理工具，使ERP与BPR完美结合，以达到企业管理业绩的彻底改善。

2.业务流程再造与Intranet的结合。Intranet是运用Internet技术于企业内部网络，它吸收了Internet先进网络技术的优点，同时针对企业出于安全性的需要把网络相对封闭在企业内部，由于Intranet采用的是Internet技术，因此很容易实现与Internet的互联，企业网络与公共网络相连接，方便利用Internet丰富的信息资源，真正实现了跨平台的应用。Intranet技术的应用为BPR的顺利实施奠定了基础。企业必须做好业务流程再造与Intranet相结合。

3.业务流程再造与TQC(全面质量管理)相结合。全面质量管理是为了达到使消费者完全满意而能在最经济的水平上进行生产、提供服务之目的，相应地使企业各部门在质量开发、质量保持及质量改善上所作的努力形成卓有成效的体系。它包括了关注顾客的满意程度，员工的参与度和持续的质量改进。通过其实施，对产品从设计、生产到使用的全过程都加强质量控制，参与人员由专业的质检人员扩大到生产工人。企业业务流程再造的核心、思想与全面质量管理不谋而合，都提倡使顾客满意，注重流程管理，两者相互促进。

4.业务流程再造与作业管理等先进技术相结合。作业管理是根据作业信息作出战略性和经营性决策，并对企业经营过程的增值作业进行评价的过程。通过对企业的生产经营过程进行分析，确定各类作业和作业的成本动因，并以此找出不增值的作业，决定对企业的经营过程是否进行流程再造，以达到消除不增值作业的目的。

即对企业的经营流程进行全新的设计，例如以适时生产系统取代传统的生产系统，将原来分散的生产产品的不同工艺流程归集到同一个制造一单元中，以减少生产中的等待、搬运时间，这种方法不是通过设计环节的小修、小改来实现的，而是引入全新的思维方式，破旧立新，以企业整体的巨变来达成目标的实现，业务流程再造与作业管理等先进技术相辅相成。

5.业务流程再造与企业文化建设相结合。新流程的规划设计与实践、甚至再创新，成功的关键因素是人，人的思维模式决定了对于新流程的设计品质，员工的接受程度，以及后续的执行成效与再创新。因此，企业业务流程再造的设计与执行工作应建立在一个良好的企业文化及价值观念上，如此才能实现流程绩效的彻底改善，以及企业能持续进行各项流程再造与改善，若不改造企业文化，则再造工作可能失败，即使成功，再造的成果也会因为不受组织成员的认同而无法维持。因此，业务流程再造必须与企业文化建设相结合。

6.业务流程再造与关键流程突破的结合。虽然BPR强调再造不是对流程的修修补补，但并不排斥选择关键流程(能够满足顾客的关键需求，满足经营目标，满足竞争需求)作为改造的突破口，以点带面。最后取得全部突破的效果。如改进产品售后服务，复印机经营企业爱普生(EPSON)在日本消费者心目中，一度落下“售后服务不佳”的恶名。1994年，爱普生在日本推出MJ低价系列机种，一举扩大了市场占有率，即因为控制软件不时出现小毛病，引来大批消费者询问的电话，员工应接不暇。于是“售后服务不佳”的恶评不胫而走。为了扭转这一负面评价，爱普生在19%年整顿所有修理服务部门，组建新公司——“爱普生服务”，打出“当天服务”的承诺，也就是24小时内完成修理。

刚开始，公司内员工都认为做不到。但一套新的运作流程，让爱普生在半年之内，就实现了95%的当天修好率。新的运作流程是：所有送修的复印机，在进入工厂后，立即贴上条码，由专人初步检查每一个零件，然后配上一份“病历表”。病历表依照送修时间分为两种颜色，厂内员工只要看到“病历表”上前一天的颜色，便优先修理，处理速度加快许多。针对具体一台复印机，从检查故障、修理到测试，都由同一员工负责。如果顾客再度发现故障，还是由原来负责的那名员工修理，加快了维速度，并与顾客联络，让顾客不会有焦虑。从此，EPSON成了优质售后服务的榜样。