IT项目赢在沟通

在汽车行业内没有不知道SDS——上海纳铁福传动轴有限公司这个八十年代在中国建厂的汽车配件领域的佼佼者。纳铁福于1986年合资开业，外方最主要投资方是以生产汽车传动轴闻名的GKN，是纳铁福目前最大的股东，占有50%的股权；中方的最主要投资方是上海汽车工业（集团）、总公司。纳铁福有两大产品线，轿车系列的传动设备和混合式系列，只要是有动力传动功能的行业都有纳铁福的产品，包括空调等。产品品种覆盖率在60-70%，数量覆盖率相对更高。

虽然GKN是跨国性的企业，但其两百多年的历史之源头在英国，目前总部也在英国，仍旧是欧洲传统型企业，较为保守。近几天全球竞争激烈，GKN所面临的挑战也越发严峻，GKN总部开始把IT战略提升到相当重要的地位，着手提升自己的IT竞争力。在此期间在上海的纳铁福公司也开始若干建设项目以及部门职能的调整及组织重组，为进一步实现IT战略规划做准备。在此之前，纳铁福的IT部门从属于财务部门，IT负责人向财务主管汇报。在重组之后，公司设立了与财务部门平行的规划部。规划部的职责是从事整个公司的项目运作，以及公司的向外扩张、资本运作等，GKN已规定中国所有的资本运作都由上海纳铁福出面，可见规划部的职能的重要性，规划部主管类似总工程师的角色。纳铁福高层认为在扩张中的管理应当与IT是同步协调的，因而，现在IT职能归于规划部内。而张烨曾在财务部工作多年，能够理解财务及IT的双方需求，承担双向沟通的职能，因而担当起了IT经理的重任。

纳铁福作为在中国的第一代合资公司，经营上需要面对中外双方的利益协调与管理融合，并且在是在没有多少前驱者的经验可以借鉴的情况下。要从最初背负两百万的亏损到现今销售额到达十多亿，保持稳步向上的增量态势，并不是件容易的事情。由于纳特福的最大股东是GKN，因而整个公司从策略上基本遵从GKN的总体策略，在IT建设方面也是如此。而因为有国有资本的介入，公司还要考虑国家的一些就业稳定性政策，同时兼顾经济效益和社会效益。

如涉及到内部人员的培训就非常花力气花时间。中外双方合作的需要能相互理解，不过多干涉。纳铁福外方的直接控制并不非常严格。这种若即若离可能是最好的状态，即带来了观念的更新以及压力，能强迫某一部分规范起来，但也给了纳铁福自行管理运作的空间。由于在纳特福的自行管理良好，整个运营盈利情况良好，处在扩张状态，这使得GKN集团方比较认可上海本地的管理水平，在战术方面给了纳铁福较大的自由度。

纳铁福是张烨服务的第一家公司也是目前为止唯一的一家公司，在大学一毕业张烨就进入纳铁福工作，至今已有十余年之久。张烨是上海本地人可以说是非常能了解上海的本土文化，而另一方面掌握了英、德、法三门外语的他似乎非常适合纳铁福这样一个在上海建厂的合资型企业。张烨本人是学计算机专业出身的，虽然所从事的大部分工作与IT相关，但最初在企业管理部门任职，后又到财务部门工作了多年。早在没有太多软件产品可选择，较认可自行开发的九十年代初期，张烨就开始了公司的系统开发工作做整个公司的系统开发工作。

作为IT经理对于负责IT项目建设张烨可能感触最深的是一种欲达到共赢的博弈过程：协调中外双方的立场关系；IT部门与其他业务部门之间的不可避免的协作与冲突；公司内参与项目的人员与咨询公司的顾问、公司管理管理层、系统关键用户等；这些都有这种博弈关系。在博弈中实现共赢是最终的目的。如何获得共赢呢？“沟通”是张烨一直强调的关键。通过沟通达到意识上的共识，通过沟通协调各方资源为我所用。

纳特福95年开始规划ERP项目，期间所经历的道路也非常曲折。在选型阶段也不很顺利。由于当时GKN总部使用的是SSA的产品，纳铁福去英国去看集团总部公司的运作情况，发现存在较多问题，GKN在伯明翰的很多工厂，并不是很适应当是的系统。虽然考虑更容易适应今后的扩张，上海纳铁福可能选用SAP会比较合适，但同时又考虑到成本和风险问题，而没有通过。最后的决定是与复旦金仕达合作，做一个折中处理，根据当时的模式参照将来的模式来进行过渡。从独立系统向集成系统过渡，但并不是采用的商品化软件。雇佣了几个工程师在纳铁福公司内工作了1-3年，不但包括ERP系统，还包括OA系统等，最终效果还不错。2003-2004年间由于GKN集团更换了QAD的软件，并且要求一并统一。为了和集团总部保持一致的IT策略，纳铁福采用了QAD，目前还处在新旧系统的过渡期。张烨认为用什么软件并不是问题的关键，关键是怎样用好。

“使用ERP并不仅仅是个上线的问题，更重要的是人的意识是否上升到这个程度。”为了让系统用户接受这个具有变革性质的项目，张烨强调需要另一种沟通方式——策略性的灌输。张烨认为：“作为项目负责人要树立一个品牌让大家信任你，让大家相信你的东西是正确的。当然这需要一个过程，一开始总是吵吵嚷嚷，矛盾重重。但是从一来是要看清方向，并以一贯之，不要中途改变，这是非常重要的实施成功的因素。” 灌输给用户一种思想：“这个项目是一个重大变革的开始，它可能会非常复杂，但不论你是否愿意这个变革都将进行下去，你只能去改变自己适应变革。”要让大家认识到是否参加项目对于个人在公司的发展是不同的。被定为关键用户的员工将会有机会得到公司提供的培训得到自我提升的机会。张烨向大家强调：“项目除了对流程的再造更是对自我的再造，是个实战性的MBA。” 对人才来说最重要的是发展空间，尤其对于刚毕业不久的大学生更看重这方面的因素。这使得大家能逐渐意识到积极参与项目对自身发展带来的益处，不把固有的观点带进来。参与项目之后将会拥有这一方面的发言权，成为有影响的发言人，否则就被边缘化。尤其引进的一批大学生很容易接受这种思想。同时注意营造一种互动环境，在微观细节方面他们将会主动的自行调谐。使得他们渐入佳境，项目结束后也能顶半个顾问了。而且项目时间较长，张烨认为这种灌输需要贯穿到项目的全过程，让大家能持续保持良好的项目状态。

IT竞争力是当下GKN集团公司特别重视的战略，作为实施者会感到很多压力。作为项目负责人，如何在压力下引导项目走向成功？张烨认为特别关键的是与所需的各方资源不断沟通，策略性的协调和利用好各方资源。作为IT经理自己要什么资源心理要有规划，资源的轻重缓急，那些资源可以带动其他资源，需要预先布好局。怎样罗织这些资源，这些资源的优先级是怎样的。对于顾问公司，要学会在项目有限的时间内获得尽可能多地经验、迅速了解项目支撑的关键点。对于业务部门，不要指望内部业务其他部门能百分之百的支撑项目，但要尽可能去争取，及平衡。对于高管层，因为作为IT经理的具体工作，管理层也不一定能充分了解，所以很多问题该说什么、什么时候说、怎样说都是非常有讲究的。项目经验是动态的，不能够克隆，掌握了根本原则才能应对不同的项目。

由于业务复杂，很多半成品需要在自己的工厂和供应商的工厂之间来回几次，才能最终得到成品，这给纳特福的ERP项目的增加了很多复杂性。而这种复杂性到了张烨那却被看作成一种获取经验的机会。张烨认为项目最大的收益是带出了一批人，并且让不同部门相互难以协调的人拉到了一起共同解决问题。