顾问为什么要学PMP？—— 项目范围篇

我们公司顾问学PMP始于前年，是受蔡老师启发。凡事贵在坚持：从无到有，现在公司的PMP有7、8个了，明年还会有所增加。

PMP进入中国很多年了，似乎一直不温不火。而国内外ERP软件都有自己的实施体系，但仔细研究，你就会发现，这些体系或多或少是受PMBOK的影响，或有的干脆脱胎于此。最近Infor发布的Infor One Point实施体系就是又一例证。本人同样学习，受益匪浅。

学了PMBOK，才知道项目范围(Scope)有多重要，也终于明白，“项目不能少做，也不能多做”的道理何在。刚学时，不太理解，甚至觉得这老外的范围定义太功利，几乎违背中国人传统价值观。不额外收费的情况的“多做一些”，不是可以“提高客户满意度”吗？而如果客户没意见的“少做一些”，不是顾问公司可以节省成本吗？

和老外合作的ERP项目，你会发现他们把项目工作范围和需求定义得是何等的细致，甚至于精确，原来这就是在降低项目的风险。而经验告诉我们，项目失败归于很多因素，但项目范围的溢出甚至不清晰定然是主要原因之一，而这又是我们常常忽视的。

项目范围溢出，涉及额外成本是小事，关键是成果无法准确提交(Deliver)，项目无法收尾，后果是显见的：由于不能如期结束，客户定然无法从系统获益；顾问资源也无法从客户完全撤出而投入新项目；客户期望和效率未实现，顾问公司也因此无法获利等等。所以PMBOK专门有一章讲项目如何收尾，内容涉及如何进行合同收尾、产品服务如何交付等等。记着：绝不是签一个项目上线报告就算项目结束的。

我们有40天帮助客户ERP上线、2周上线WMS的成功经验；我们同样也有用1年时间才交付的反复修改的二次开发小程序的失败教训。因此项目不论大小，范围界定一样重要。

如何界定范围？顾问不是销售，他是根据已经签订的合同去工作，而我们的合同又往往由于市场竞争激烈，很多时候都是先签了再说。因此在顾问的实际工作中，一定要重视需求调研。没有好的调研，你无法知道客户期望；没有好的调研，你无法明确客户流程；没有好的调研，你也就因此无法确定项目实施范围。

这个范围实际也是对合同执行范围的细化。如ERP项目调研，若涉及二次开发，开发需求如何，哪些流程需要变更，与哪些库表甚至字段关联等等；需要提供多少报表，哪些可在现有的修改，哪些需新做等等。这些需求的把握，对范围的制定很重要，对项目的成败很关键。

清晰的范围界定，是项目成功的开始。ERP项目是如此，其他软件项目亦是如此。

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