跨企业流程建模研究

经过轰轰烈烈的企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）运动，企业内部的流程得到了不同程度的优化，但企业之间的流程由于缺少协调和配合，带来了大量重复的工作。面对快速变化的市场环境，企业需要推倒企业间的藩篱，共享彼此的资源和流程。专家已经预言，21世纪的市场竞争己不再是企业和企业之间的竞争，而是价值链和价值链之间的竞争，价值链运营将成为未来实体企业的运作模式。在这种情况下，跨企业流程的优化必将有助于企业降低成本、提高服务质量、增强核心竞争力。然而，跨企业流程优化是以跨企业流程建模为基础的，跨企业流程建模不仅是业务流程分析的基础，而且是业务流程优化和设计的关键。
一、流程建模的作用
业务流程建模（Business Process Modeling，BPM）是描述和分析业务流程的方式，人们通过流程建模工具来获得业务流程的特征。业务流程建模一般可以分为当前业务流程建模（As-is Modeling）和目标业务流程建模（To-be Modeling）两种。当前流程建模的作用表现为：识别当前流程的不足之处，进而寻找改进的机会；拥有当前业务流程的充分知识有助于制定向新流程转变的战略；让新的和外来的项目成员对现有的流程状况有一个全面的认识。当然，也有人反对当前业务流程建模，他们认为，对当前流程的详细分析将会阻碍建模人员创造性的发挥，同时旧有流程会自然而然地进入随后的建模阶段。此外，仔细分析当前流程不但耗时而且代价很高。
流程建模是承前启后、承上启下的中转和桥梁，从流程描述到流程分析和流程优化必经流程建模，没有流程建模就谈不到流程分析和流程优化。Fu-Ren Linetal（2002）认为，业务流程建模在业务流程变革的整个生命周期中都扮演着十分重要的角色，其中在以下两个方面的作用比较突出：一是通过描述活动及活动之间的逻辑关系来理解当前的业务流程；二是用来描述新流程以评估它的绩效。
二、跨企业流程建模的特点
1、流程建模的柔性
跨企业流程建模与单个企业的流程建模有很多相同之处，但跨企业流程建模仍具有不同于单个企业流程建模的特点。目前国内学者对于跨企业流程建模的研究才刚刚起步，相关的文献可谓风毛麟角。赵卫东和蔡斌（2003）认为，跨企业流程建模的主要任务是描述跨企业的企业模式（网络型企业）和运行机制，其描述的焦点在于参与合作的企业及其协作机制，而不是企业的内部活动流程。
事实上，跨企业流程建模的主要目的就是提供一个有效的跨企业流程模型并辅助相关人员进行流程的分析与优化。然而，在跨企业的业务流程中，组成企业业务的各个要素始终处于不断的变化之中，而且这些要素之间的关联也是动态变化的。只有将这些要素的动态变化和关联流程描述出来，才能有效地分析跨企业的业务流程。鉴于跨企业流程的动态性、开放性、柔性和集成性的特点，一些学者对于柔性（Flexibility）流程建模以及面向变化管理的流程建模进行了研究（赵卫东等，2003；蔡斌等，2003）。跨企业流程建模对柔性流程建模提出了要求，要求流程模型能够适应企业环境的变化而及时地做出调整，以反映企业流程的变化情况，适应企业流程变革的需要。流程模型的柔性主要体现在适应性、扩展性和集成性上面。
2、流程建模目标的多样性
由于企业之间的流程跨越多个企业，涉及多种流程，这样一来，跨企业流程建模就会涉及多个目标，尽管企业之间有着一些共同的目标，但对于它们之间的不同目标仍然需要进行大量的协调工作。目标流程模型是在对当前流程模型分析的基础上建立的，目标流程模型不仅需要满足企业内部管理者以及雇员的期望，同时也需要满足外部来自顾客、供应商以及合作伙伴的期望。企业内部管理者以及雇员的期望包括利润的增加、流程运行时间的减少、流程执行成本的减少等；外部的期望包括更高效的流程、同合作伙伴的快速交流、为顾客提供高质量的产品和服务、更密切的客户关系等。此外，跨企业流程建模还需要考虑不同企业之间信息系统的整合等。
3、流程建模枝术选择的复杂性
对于跨企业流程建模技术的选择，首先应识别流程建模的目的，因为不同的建模目的要求使用不同的建模技术。由于不同的流程建模技术具有不同的特点和功能，而且不同的流程建模技术往往从不同的角度观察业务流程，某一流程建模技术可能限制描述和分析业务流程的方式，所以很难说哪种建模技术最好，流程建模技术的选择标准主要是看这种流程建模技术是否更适合用于描述业务流程。
不同的流程建模技术具有不同的应用范围，例如，IDEF3主要用来描述企业业务流程的知识获取问题；Petri网主要用来分析企业业务流程的静态与动态特性问题；PERT图和GANTT图模型主要用来进行项目管理和控制开发与实施项目的进展情况；工作流模型主要用来分析优化企业的经营过程，并将重点放在经营过程的自动化执行上。尽管不同的流程建模技术具有不同的特点，但仍然可以从形式、规模、动态性、抽象性等方面对各种流程建模技术进行比较。
三、跨企业流程建模的方法
1、集中流程建模
集中流程建模就是根据企业共同的流程建模目标，确定需要构建的核心业务流程，然后进行建模。集中流程建模的准备工作包括确定流程模型的详细程度和所使用的主要建模技术。为了提高跨企业流程建模的效率，需要有一个主导企业来协调各个企业的建模活动。主导企业一般拥有核心竞争力，具有一定的号召力，它引导其他企业通过协商机制共同制定流程建模目标。跨企业流程建模的具体工作一般由联合成立的项目小组来完成，项目小组主要是由来自相关企业的建模专家构成，他们不仅具有流程建模的专业知识而且拥有各自企业的流程知识。
在跨企业集中流程建模活动中，项目小组成员需要经常举行建模会议或进行会谈来协调建模活动，而建模会议通常需要耗费大量时间，进而增加了流程建模成本。将Internet用于跨企业流程建模可以收到事半功倍的效果，来自不同企业的流程建模专家可以通过虚拟会议来交流和讨论跨企业的目标流程模型，达成一致的意见后，再由相关的建模专家对跨企业流程进行建模。建成的目标流程模型接受单个企业建模专家的评价、模拟和修改。评价和模拟目标流程模型有助于发现问题，从而不断地对业务流程进行优化。
此外，参考模型也可以被用于跨企业目标流程建模。在使用参考模型对目标流程建模之前需要确定参考模型的结构和内容是否适合。使用参考模型可以减少成本、增加收益和降低风险，但要获得一个理想的参考模型通常比较困难，而且如果参考模型与当前的业务流程模型使用不同的建模技术，将二者进行比较会有很大的难度。
2、分散流程建模
基于Internet的目标流程建模也可以基于中心流程数据库对业务流程进行分散建模。单个企业在分散的状态下，根据各自的流程建模目标完成跨企业流程的建模活动，分散基础上产生的流程模型通过E-mail或者FTP以数据包的形式发送到协调人，协调人检查其结构的正确性和语义的一致性。然后，协调人将各自的跨企业流程模型存储在建模服务器上，这样一来，不同企业的流程建模人员都能看见彼此的流程模型。
分散流程建模的艰巨任务就是目标流程模型整合，目标流程模型整合是指将单个目标流程模型整合成为一个完整的模型。由于目标流程模型的整合是在跨企业的条件下进行的，因此，需要进行大量的协调活动。对单个目标流程摸型进行整合可以采用单个企业建模人员共同参与、以协调人为主导的方式来进行，这种整合方法能够从企业的整休价值出发，更好地满足单个企业的利益，最终实现整体优化。
分散流程建模能够充分考虑单个企业对跨企业流程的需求，在此基础上构建的跨企业流程不仅能够节约时间、降低成本而且新流程易于执行。但不足之处在于构建的新流程不可能与每个企业的要求相一致。
3、流程标杆管理
标杆管理又称标杆瞄准（Bench marking），它通常是以本行业出类拔萃企业的做法为标杆，然后进行创造性的改进，迎头赶上，进而超过。施乐公司的罗伯特·开普提出了经典的标杆管理法的实施步骤，他被认为是标杆管理法的先驱和最著名的倡导者。
流程标杆管理法是指以先进业务流程为基准而进行的标杆管理法，标杆管理的对象是类似的业务流程，而不是某项业务与操作职能或实践，因此，流程标杆管理法可以用于跨企业流程建模。应用流程标杆管理法可以审视标杆企业跨企业流程的优缺点，学习标杆企业跨企业流程的优点，并以此构思企业之间的理想流程。此外，通过比较彼此流程的优缺点，很有可能会产生新的创意，为跨企业流程建模提供新思路。
流程标杆管理法虽然可以用于跨企业流程建模，但操作起来有一定的难度，因为它要求对标杆企业的整个业务流程和操作规则都有很详细的了解。而实际的情况是标杆企业通常不愿意泄露其核心数据，直接获得企业标杆流程的关键参数几乎是不可能的。不过还是可以采用一些间接的方法来进行流程标杆管理。比如，可以直接电话访问“标杆”主要的顾客及供货商，也可以通过一些咨询机构收集相关的资料，资料收集方法可采取直接访问与调查问卷相结合的方法。
四、结束语
未经协调的跨企业流程会导致高昂的成本，而有效地整合这些流程将会获得巨大的回报。跨企业流程建模为跨企业流程的分析和优化打下了基础。跨企业流程建模不同于单个流程建模，跨企业流程建模涉及多个企业，需要大量的协调活动。基于Internet的分散流程建模可以提高跨企业流程建模的效率，集中流程建模和流程标杆管理法同样适用于跨企业流程建模。