从发展之路看协同系统演进路径

当人类还没有进化成人类的时候，我们的祖先都在不同的树上游荡，自己采果子吃，自己在树上爬上爬下。可以想象，那个时候虽然也有大家一块去追一个兔子或者采集果实，但更多的是单打独斗。

从发展之路看协同系统演进路径: 为什么要协同？

组织存在的目的是为了利用团体的力量解决个体不能够或者很难解决的问题，因此组织的绩效必须要大于个体绩效的和，否则这个组织就是“不经济”的，从而失去了这个组织存在的必要。

大家都可以看到，当前时代组织是社会运转的主要形式，大到国家、国际组织，小到1、2个人的小企业等等，组织在推动社会的发展中发挥着巨大的作用。但要组织的绩效超过个人绩效之和：

第一步：这个组织的人员必须进行合适的分工，让合适的人做合适的工作，只要这样，每个人都做自己最擅长的工作才能保证效率最高、质量最好；

第二步：单纯每个人做自己的工作还不能保证能有效的完成组织的任务和使命，因为不同工序、工作之间需要有机的联系，不同的职位之间需要沟通、协调。

在农业社会，人们也需要协同工作，但由于工作内容想对简单、工作模式和方法想对固定，这种协调是零碎的、不成系统的。而在当前的环境下，在知识经济的条件下，组织在地理位置上可能分散在全球的不同地方，为完成同一个项目的项目团队人员可能来自不同背景、不同专业的人员，他们的工作可能没有可以参考的流程、规范来参照。在农业社会中，协同工作可能只需要你嗓门大，跟你在一起种地的人都知道你的意思，而现在，可能你的同事在根本不能了解和理解你的语言。

同时，在当今时代，协同不仅仅是组织内部的协作，而且要涉及到上下游组织之间的协作，如果你的上游厂商不能将你需要的半产品及时交付，你组织内部协作的再好也无法进行生产，从而无法给自己的下游厂商按时交货，结果就是丧失信誉、市场机会和效益。

正是基于以上的要求，人们发明了电报、电话、电子邮件、视频会议系统、工作流系统等来协调、协同工作。我们需要不同的协同系统来完成我们的工作，包括讯息传递 (Message Delivery)、沟通协同 (Communication Collaboration) 、需求协同 (Requirements Collaboration) 、产品协同 (Product Collaboration) 、企业协同 (Enterprise Collaboration) 、设计协同 (Design Collaboration)、项目协同 (Project Collaboration) 、协同便利性改善解决方案 (Collaboration Facilitators)等等工具和系统。

所谓协同不仅仅是人与人之间的协同，还包括人与机器、机器与机器、组织与组织、部门与部门等的协同。现今有许多信息系统，可以说这些系统在某种程度上都促进了我们的协同工作，例如OA中的工作流管理方便的促进了事物的处理，CRM中的销售力自动化(SFA)帮助不同的销售人员之间的有效协同等。这些系统和发明都帮助了企业和我们的生活，但问题在于这些不同的系统之间相互分割，不能互连互通，造成了新的分割和“信息孤岛”。

从发展之路看协同系统演进路径: 协同系统的发展

现今，协同系统成为了信息系统的一个热点。其实在这一块上IBM和“互掐”已经许多年了。最近 国内国外又有不少的厂商加入这个领域，试图为组织解决协同工作、提升效率的问题。

让我们先看看协同系统的发展之路，可以令我们对当前的市场有一个比较清楚的认识。协同软件的发展可以从1989年LOTUS(www.lotus.com)公司的Lotus Notes为代表的群件(Groupwars)开始，之前关于协同的说法也已经有许多年，但真正的应用却很少。在整个20世纪的90年代，Notes和他们的竞争对手的发展情况并不是很乐观，在20世纪90年代中期这一块的市场因为微软进入企业邮件市场和Lotus被IBM收购而增大，同时协同系统因为Email系统、Internet和企业内部的局域网(Intranets)的发展以及知识管理的蓬勃应用而发展。

在这段时间内，Open Text (www.opentext.com) 和Intraspect (www.intraspect.com) 等这个领域内当前比较知名的厂商加入这个市场，他们的产品和服务填补了微软和IBM这两个巨头的空白。

最近几年，对协同软件技术促进作用最大的是互联网以及相关技术的发展，基于浏览器/服务器(B/S)结构的软件系统、即时通讯(IM)、P2P通信成为了协同软件系统的主流。新的协同软件供应商，例如eRoom(被Documentum收购)、Groove网络(被微软收购)、WebEx和PlaceWare(该企业也被微软收购)正是基于互联网相关技术的协同软件厂商的代表。

在某种程度上，协同软件市场两个重量级企业的地位在加强。因为我们都看到了IBM和微软在这个领域、在这几年中都进行了眼花缭乱的并购，通过并购，他们补充了自己的软肋和不足，从而增强了他们在该领域的强势地位。在从另一个方面来看，协同软件的市场还是一个充满变数、动荡不安的市场，因为还没有形成一个真正的这个领域的领导厂商。于是象Oracle这样的大鄂和Documentum这样的厂商都要在这个市场分一杯羹。

国内也早在好几年前就喊出了“协同”的口号，也有许多号称协同的产品。但与国外相比，国内相同软件厂商还稍显稚嫩，而且从企业用户的反映来看，国内的协同软件产品还很不成熟，也没有自己的核心技术，只能解决初级的协同问题。但国内企业有对国内企业环境比较熟悉的优势，他们的产品可能更适合中国企业管理水平不高、流程不规范、随意性比较大的特点。

协同软件市场规模很大，无论对国内还是国外企业都意味着很大的机会。但当前国内的协同软件市场仿佛有点问题，某些厂商为了推广自己的东西就随便“诬蔑”别的产品，仿佛别的信息化系统都没什么价值，只有协同软件才是救命稻草。这表现了国内相关厂商的不够成熟，也不利于促进整个市场的发展。

从发展之路看协同系统演进路径: 仅有协同是不够的

头、耳、鼻、胸、心、肺、手、脚等等，构成人体的这些器官、组织可谓复杂，但一个正常的人的这些东西“协同”的却很好，这些复杂系统的协同工作才能保证身体健康，才能保证人能够完成复杂的各类活动。

一个呼叫中心的座席小姐，接到客户的服务电话，最好的结果是他要能够用最短的时间解答客户的问题，让客户满意。如果她不了解和掌握的问题，需要能够找到能解决这个问题的人或者相关的参考资料。我们在这里假设这个问题座席小姐不够清楚，而她的参考资料中却没有这样的情况，他只能去找一个这方面的工程师。假设做席小姐有公司全部工程师的电话，那么她可以迅速的将电话转给某个工程师，有这个工程师解答这个问题。如果客户满意工程师的回答，皆大欢喜。但如果她转的那个工程师根本对客户的问题也不太了解呢？如果下一次另一个座席小姐同样接到了这样的求助电话，他是不是会转给另一个工程师呢？

在一个项目组中，假如一个成员正好下周要去度假，如果在工作流系统中，那么需要他处理的工作可能还要自动的发给他，那么在他憧憬休假的美好时光的时候，咱们假设他是一个负责人的人，他可以处理这个问题，但效果又如何保证呢？

企业需要协同，但如果员工没有协同的能力怎么办？一件事情交给没有这个能力的人去做，结果是什么？如何确定将合适的工作交给合适的人呢？

协同软件系统更多的是面向问题解决，就是解决某个或某几个组织面临的常规和非常规的问题。即便这些协同产品或者系统能够做到所宣扬的“功效”，但还是不够的，因为：

一方面，要协同必须有协同的能力，这个后面必须有员工得知识、态度等基础支撑。如果没有这个支撑，那么就不可能有真正的协同。例如上面所提到的座席小姐，她怎样才能找到合适的工程师呢？如何保证那个工程师所解决的问题在下一次有人提问时做席小姐能够自己解决呢？要能找到合适的工程师，必须要有组织内员工的黄页，知道那些人擅长什么，能够做什么等。那个工程师解答的问题有没有在事后进行总结，放入知识库中以便客户再问到这个问题的时候能够得到满意的解决？

另一方面,组织的高效协同可以保证高效的完成任务，但完成这个任务的结果可能是“有效率的错”：就是方向错了，完成的越好可能离目标越远。这个时候怎么办？当今时代，除了不变的就是变化，如何把握变化从而能让组织与时俱进做出正确的决策，如何让企业源成为一个创新的集体而不仅仅是合作做事情？因此，协同必须与知识管理相结合，没有对知识的有效管理和队知识工作者的充分尊重，那么就不大可能做到真正的“协同”！